Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Большинство менеджеров используют это время для того, чтобы подбодрить как команду в целом, так и отдельных игроков. Ходдл всегда стремится закончить разговор чем-то позитивным, чтобы быть уверенным, что игроки выйдут из тоннеля с правильным настроем. Он честно признает: «Они футболисты, они порой просто отключаются во время разговора. Так что, скорее всего, они запомнят лишь то, что услышат последним».

Маккарти соглашается: «Порой я просто подбадриваю игрока во время перерыва, говорю что-то, когда он выходит, просто пару слов о том, как его любят. Мы все это делаем. Мы должны это делать, я убежден в том, что их нужно любить за то, что они привносят в коллектив. Надо пытаться сделать их лучше. Но на самом деле ты просто выбираешь их и любишь за то, что у них есть, а не гнушаешься ими из-за того, чего у них нет».

Конечно, бывают времена, когда крепкая любовь себя оправдывает, но многие личности хорошо реагируют и на строгое слово. Мартин Йол признает, что может стать настоящим тираном, если это необходимо: «Я могу вспомнить моменты, когда я был очень зол в раздевалке, когда мы [ «Шпоры»] проигрывали «Мидлсбро» со счетом 2:0 или 3:0. Во втором тайме мы сравняли счет 3:3, так что это помогло. Но если постоянно так делать, то, думаю, это не будет оказывать должное воздействие на игроков».

Алекс Маклиш отчетливо помнит встречу с молодым Алексом Фергюсоном в перерыве финала европейского Кубка обладателей Кубков УЕФА, когда «Абердин» выиграл у мадридского «Реала» в 1983 году. «Счет был 1:1, и я поучаствовал в обоих голах. Мы проигрывали 1:0 и сравняли счет. Это был сырой вечер, дождь лил как из ведра. На разогреве я был очень внимателен, я проверил условия и все такое, а потом сказал парням в раздевалке перед началом: «Слушайте, когда будете пытаться сделать пас, надо поднять мяч, иначе он увязнет в воде». Разумеется, мяч пришел ко мне, и тогда вратарь мог его подобрать. Между мной, Вилли Миллером (защитником) и Джимом Лейтоном (вратарем) было просто потрясающее инстинктивное взаимопонимание. Но я стал жертвой того, от чего сам предостерегал. Под прессингом я нанес неудачный удар, в обычных условиях мяч безопасно покатился бы обратно к Джиму, но он завяз в воде, и, хотя и не стоило бы сейчас это говорить, габаритный Джим чуть замешкался на своей линии. Нападающий «Реал Мадрида», знаменитый тогда Карлос Сантильяна, обошел Джима, Джим его сбил, и они реализовали пенальти. Я просто хотел под землю провалиться».

Когда Маклиш пришел в раздевалку во время перерыва, босс его уже ждал: «Это не было спокойное «О чем ты думал, приятель?». Это была настоящая головомойка. Он орал на меня. Впрочем, я был не менее громогласен, и Арчи Ноксу пришлось нас успокаивать. Сегодня мы можем положить игрока на лопатки ТВ-трансляцией, высоким качеством воспроизведения, замедленным повтором, суперзамедленным повтором – всем этим при желании можно убить игрока. А тогда тренеры просто помнили в точности все детали момента, держали в уме, когда что произошло, когда забит гол, пропущен гол или была совершена ошибка. И, разумеется, тогда они могли что-то приукрасить, потому что нельзя было переиграть этот момент в записи двадцать раз и доказать обратное. Сэр Алекс так сказал, и ты просто должен был в это поверить.

Он тогда умел мотивировать, и мы думали, что он был таким же, как все менеджеры! Но во втором тайме я понял, что не мог совершить ошибку. Я не мог его подвести, я не хотел подвести своих товарищей. Возможно, это был какой-то страх, тот самый страх провала, который часто движет нами, но вместе с ним приходит и решительность. У меня всегда была такая особенность и такой характер.

Второй тайм пошел по плану, и мы выиграли в добавочное время. Мы должны были играть очень хорошо во втором тайме, и я был так рад в конце, что мы выиграли. Но все равно остался такой личный момент, когда постоянно думаешь об ошибке. Представляете, мы только что выиграли финал Кубка обладателей Кубков, и все равно моя голова была занята ошибкой.

Алекс подошел ко мне в душевой, я выходил последним. Я размышлял о том, как газеты меня уничтожат. Я принимал все слишком близко к сердцу, но так уж повелось, вот что творит наш разум. Он вошел, и я почему-то до сих помню, как душ брызгал на его брюки. Я смотрел и смеялся про себя, думая, как он тут намокнет. А он сказал: «Я так горжусь тобой, многие бы сегодня сломались, но ты стойко все преодолел, и это было великолепно». Сэр Алекс знал, как извлечь из человека лучшее, и делал это безупречно. Это отличное руководство к действию.

Разговоры в перерывах были тогда смесью стандартных схем и изменяющегося содержания, зависящего от игрока и обстоятельств. Но, какими бы ни были обстоятельства, диалог все равно превалирует над директивами. Хоуп Пауэлл начинает свои перерывы между таймами без участия управляющего персонала, присутствуют только игроки и врачи. В течение пяти минут они могут спокойно поговорить. Потом она приходит с видеозаписями игры. «Я приношу эти записи и в первую очередь спрашиваю игроков: «Так, что мы думаем?» и даю им возможность высказаться. Затем я разбираю все по пунктам, и видеозаписи, хочется надеяться, объединяют то, что я говорю, с тем, что говорят они. Я даю им возможность высказаться, налаживаю обратную связь. Перерывы между таймами – это по-настоящему отличная возможность, и они этим пользуются».

Ходдл идет дальше в признании большого значения диалогов: «Порой мне нравилось, когда два игрока вступали в противоречие в раздевалке. Пусть они немного ссорятся, ругаются, главное, чтобы не дрались. Я не был против, это показывает их заинтересованность». Раздевалка в этом отношении – почти уникальное место. Вне спортивного мира такое острое противостояние возможно лишь между вооруженными силами. Ходдл нашел путь использовать это на благо. «Я всегда говорил: «Так, давайте мне свои идеи – эй вы, вон там! – и посмотрим, сможем ли мы это решить». Молодежь не говорила ни слова, и тогда ты просил капитана и нескольких других игроков высказаться. И это серьезная задача: соблазнить их на то, чтобы они озвучили свои мысли».

Но даже великие мастера диалогов используют право прибегнуть к одностороннему общению в трудный момент. Пауэлл признает: «Если у нас все из рук вон плохо, если мы не делаем того, что собирались сделать, я не развлекаю их видео. Да, я даю им пять минут, но они будут молчать, потому что знают, что плохо работают. И тогда я прямо говорю: «Вам нужно сделать то, то и то, и вот как мы это сделаем».

В пылу сражения лидеры тщательно выбирают способ вдохновить своих людей. Они используют молчание, они слушают, говорят, убеждают, даже кричат. Они спокойно увещевают и взывают к эмоциям. Увы, нет окончательной формулы – великий лидер всегда сам знает, что лучше всего подходит его команде в конкретных условиях.