Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

В «Манчестер Сити» кризиса не было. Был клуб с новыми амбициозными владельцами, крупными инвестициями и, казалось, безграничными возможностями. Однако, чтобы ухватиться за эту возможность, нужны были перемены. Для Манчини пораженческий менталитет был серьезной, глубоко укоренившейся проблемой, которая требовала решения. Нельзя сказать, что команда, которую он унаследовал от Марка Хьюза в декабре 2010 года, находилась в серьезной опасности, финал в четверке лучших казался вполне реальным. Но им еще не хватало целостности, некоторые из новых дорогих игроков не оправдали ожиданий, и инвестиции, обещанные Абу-Даби, пока не принесли существенной пользы. Манчини столкнулся с наследственным менталитетом «типичного «Сити» – клуба, который вырывал победу в отчаянных схватках, создававшего лишнее волнение тогда, когда матч просто надо было выигрывать, и всегда пребывавшего в тени «Юнайтед».

Так как Манчини взялся реализовывать эти перемены? «В первую очередь было необходимо время, потому что если времени нет, то это очень тяжело. Нельзя отложить работу над разумом игроков на месяц, три или шесть месяцев. Также нужна удача. Если спустя год получится выиграть, то будет легче, игроки последуют за тобой. Также надо работать, много и усердно работать. Мы и работали – много и очень усердно, в то время как игроки не были готовы работать так же усердно, как мы работаем над ними в последние два года. Но в результате, если вы победите, игроки будут работать. После этого также нужно потрудиться над их менталитетом. Игроки должны понимать, что важно не только играть, но и выигрывать. Сейчас они понимают, что если мы оказываемся на втором месте, то этого недостаточно. Мы всегда должны играть только ради победы. Мы также делаем это при помощи тренировок. Если можешь это понять, то сможешь изменить менталитет».

Стало быть, «Манчестер Сити», получив инвестиции, слишком рано объявил о победе? Приобретение Робиньо оказалось неудачным, и запал был потерян. Аналогичным образом в случае с «Рейнджерс» огромный успех первого года Сунесса был почти растрачен, когда клуб не смог больше приобретать игроков. Смит считает, что они так же слишком рано начали праздновать победу. «В наш второй сезон, когда мы хотели развиваться дальше и быть сильнее, мы уже не смогли тратить деньги на необходимые улучшения. Грэм Сунесс был для нас бесценным игроком в первом сезоне, но он уже заканчивал свою карьеру. Терри Бутчер, наш капитан и лидер на поле, сломал ногу. Мы выиграли Кубок шотландской лиги в этом сезоне, но нам уже не хватало членов команды, мы не могли покрывать травмы и отстранения от игры, поэтому в конце концов мы от этого пострадали». Однако клуб усвоил урок: «В конце того сезона мы смогли сделать то, что должны были сделать год назад: вложиться в команду, привести игроков нового уровня и вытолкнуть клуб обратно, на путь стабильного успеха».

В конце концов, перемены к лучшему могут происходить как сразу, так и в долгосрочной перспективе.

Один из наиболее мощных средств для изменений менталитета – это символические действия лидеров. В «Рейнджерс» с новыми владельцами пришло новое руководство, а с ним и новые игроки. Смит уверен в том, что свежая кровь все изменила. «Эта живость – большое дело. Все игроки и сотрудники, перешедшие в новую эпоху, могли это почувствовать. Владельцам не нужно было объяснять свои действия, снисходя в раздевалку. Одно то, что они привели нового менеджера, особенно такого выдающегося, как Грэм Сунесс, заставило всех понять, что новые владельцы настроены серьезно. Они не собирались мириться с тем, что команда останется там же, где и была.

Теперь все осознали, что, если они хотят остаться в клубе, им придется подняться до уровня того вызова, который им бросали. Успеха не было много лет, теперь ожидали. Игроки были готовы к тому, что им придется оправдывать ожидания. Действия владельцев его были важны так же, как и все, что говорил или делал Грэм в раздевалке». Смит считает: «Нельзя справиться с кризисом в одиночку. Каждая заинтересованная сторона должна сыграть свою роль. От совета директоров требуются видение и инвестиции, от игроков – ответственность и преданность». В «Рейнджерс» был предпринят ряд понятных и решительных шагов, не оставивших у игроков никаких сомнений в том, что считать допустимым, а что – нет. В «Сити» Манчини сделал то же самое: все его поступки – от установления жесткого режима на тренировочной базе до продажи ключевых игроков – носили недвусмысленный характер.

Тони Пьюлис, прибыв в «Сток Сити», также сделал очень убедительный, быстрый и чрезвычайно практичный шаг: «Изначально мы были в очень тяжелой ситуации, потому что находились во второй половине рейтинга чемпионата и выживали на сборы в одиннадцать тысяч. Сначала было очень-очень тяжело привлечь игроков: мы не могли много им платить. Но, к счастью для меня, появилась система аренды, которая позволила нам взять взаймы семь игроков. Мы мало что могли сделать, когда открылось трансферное окно, так что, как только мы получили возможность арендовать игроков, мы взяли временных игроков из клубов премьер-лиги. Приехали такие, как Патрик Бергер и Салиф Дьяо. Это не только сильно воодушевило клуб, но и позволило нам привлекать доступных нам лучших игроков из клубов чемпионата. Так что у нас был план, которого мы придерживались, и мы хорошо управляли доступными нам ресурсами, и это сработало».

Символические действия отражаются на всей организации и показывают, что у лидера самые серьезные намерения, его не так просто отвлечь от задания.

Слова «перемены» и «преобразования» зачастую считаются взаимозаменяемыми. Однако, по сути, они имеют различный смысл. Перемены зачастую скоротечны. Менеджер может изменить состав команды на один тайм, затем вернуть все обратно, когда будет получено преимущество в два гола. Эти перемены не носят постоянного характера. Преобразования – это когда гусеница становится бабочкой. Они по-настоящему радикальны, пути назад нет. В 1986 году «Рейнджерс» требовались полные преобразования. И менеджеры продемонстрировали, что лидерство такого типа – это контактный вид спорта. Вся суть в том, как ты взаимодействуешь с людьми. Уолтер Смит вспоминает: «Было важно продемонстрировать: то, что ранее допускалось, теперь недопустимо. Для этого действия столь же эффективны, как и слова. Думаю, что в разгар реорганизации вещи всплывают и исчезают сами по себе. Появляется свежая струя, которая делает работу менеджера проще по сравнению с тем, что было в течение долгого времени».