Лайза Рогак - Билл Гейтс. От первого лица. Нетерпеливый оптимист

Newsweek. 30 августа 1999 года

Чем активнее вы навязываете им свой выбор, тем упорнее они будут ему сопротивляться.

Pomona College. 20 марта 2011 года

А почему бы и нет? Это лучше, чем просто сидеть и пассивно смотреть телевизор, тем более здесь подключается элемент общения. Разумеется, я не приветствую подобные развлечения, когда ребенок должен читать книгу или делать домашнее задание. Родителям следует самим планировать время своих детей, но в это расписание вполне можно включить и интерактивные игры, тем более что они становятся лучше с каждым годом.

Morning Edition, NPR. 29 апреля 2005 года

Возникает огромная ответственность, когда, устанавливая контакты, вы становитесь участником более широкого диалога: обращаясь в Вашингтон, превращаетесь в адресата нежелательной почты; апеллируя к Брюсселю, соприкасаетесь с событиями, которые там назревают. А теперь о том, что наша компания стала добрее и деликатнее… для нас это было важно все годы, когда нам сопутствовал успех. Мы совершенствовали свой опыт общения частично и благодаря допущенным ошибкам. У нас хватало ума и мужества, чтобы честно смотреть в лицо своим промахам.

Из книги «Microsoft Rebooted» («Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию»). 2004 год

Жить в Редклиффе было очень весело. Там было много женщин, а парни в большинстве своем представляли собой эдакий тип, характерный именно для математических факультетов. При таком раскладе у меня были все шансы – если вы понимаете, о чем я. Вот тут-то я и усвоил один печальный урок: шансы – это одно, а реальный успех – это другое.

Commencement address (Выступление на Актовом дне). Гарвардский университет. 7 июня 2007 года

Целых тридцать три года я занимался одним и тем же. Мне придется приспосабливаться. Если бы не фонд – а это сложная и увлекательная работа, – если бы не он, мне бы пришлось туго, потому что я не из тех, кто любит бездельничать.

Seattle Post-Intelligencer. 23 июня 2008 года

Не думаю, что детям будет полезно получить в наследство огромные суммы. Уверен, это просто разрушительно для их мировоззрения, жизненных планов, самооценки, отношений с друзьями, сотрудничества с ними. И это очень плохо для всего общества в целом.

CNN. 5 октября 2008 года

Это будет незначительная часть моего капитала, которая послужит стимулом к тому, чтобы дети сами искали свой путь в жизни. Зато они получат фантастическое образование – полностью за мой счет. Ну и, разумеется, мы будем покрывать все расходы, связанные со здоровьем. Однако для серьезного дохода они должны найти работу себе по душе и заниматься делом. Сейчас это обычные дети. Они выполняют свои обязанности по хозяйству, а я даю им карманные деньги.

Mail Online. 12 июня 2011 года

Наследие – это глупость. Я не хочу иметь наследие. Мне достаточно того, что благодаря нашей работе детская смертность снизилась с девяти до четырех миллионов человек в год.

Mail Online. 12 июня 2011 года

В обстановке пиратства нашим программам легче конкурировать с пакетами Linux.

CNNMoney/Fortune. 17 июля 2007 года

Иногда меня спрашивают, почему у меня нет своего самолета. А зачем? К таким вещам легко привыкнуть, а это, по-моему, плохо. Вы забываете нормальный образ жизни и рискуете подорвать здоровье. Так что я сознательно сдерживаю такие желания – это вопрос самодисциплины. Если я когда-нибудь не удержусь в своем самоограничении, будет очень неловко. Но я стараюсь, чтобы такого не случилось.

Playboy. Июль 1994 года

Людей портят те вещи, которые отчуждают их от чего-то по-настоящему важного. Не хочу привыкать к такому статусу, когда тебя у подъезда дожидается личный шофер. Странно жить не так, как все.

Playboy. Июль 1994 года

Я ни с кем не хотел бы поменяться местами, и главная причина, почему мне так нравится моя работа, состоит в том, что от нас требуется все время сохранять свое превосходство.

«Triumph of the Nerds» («Триумф „ботаников“»). PBS. Июнь 1996 года

Это ненормально, когда в жизни тебя все время сопровождает удача. В то же время без нее я не смог бы добиться того, чего добился.

CNBC Town Hall Event. Колумбийский университет. 12 ноября 2009 года

«Mac» – это очень важная веха на нашем пути. Не только из-за того, что благодаря этому компьютеру Apple завоевала позиции главного генератора новых идей на компьютерном рынке, но еще и потому, что с этой машиной на сцену вышло явление графического интерфейса. [В те годы] люди не верили в подобные вещи. Лишь компания Apple сделала ставку на эту новинку – вот почему и мы с самых первых своих шагов в отрасли плотно подключились к разработке приложений для «Macintosh». Мы поняли, что они были правы, и поставили на их карту. Сейчас все машины работают именно так, и для нас это нормально, но в те годы это было революционным расширением границ.

«Oral and Video Histories» («История в аудио– и видеодокументах»), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год

Процесс принятия решений в нашей компании был очень простым. Мы собирались на совещания, в которых я обязательно участвовал, и вместе принимали эти решения. Не было никакой путаницы, никаких интриг, не было ни обширной переписки, ни протоколов, в которых пытаются разъяснить все и всем. Так все и делалось. Для этого не нужны начальники планового и финансового отделов.

Из книги «Microsoft Rebooted» («Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию»). 2004 год

Не принимайте одно и то же решение дважды. Лучше потратьте больше времени и сил на принятие твердого решения в первый раз, чтобы не возвращаться к вопросу без надобности. В конце концов, зачем вообще беспокоиться, если обдумывание вопросов ни к чему не приводит?

New York Times News Service/Syndicate. 8 октября 1997 года

В те первые дни мы ошибались сплошь и рядом. В этом нет ничего странного – мы были среди первых в отрасли, поэтому должны были делать больше ошибок, чем другие.

«Oral and Video Histories» («История в аудио– и видеодокументах»), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год

Многие наши ошибки были связаны с тем, что на некоторые рынки нам не удалось выйти так быстро, как надо было. Наши возможности всегда ограничивались числом нанимаемых специалистов, а поскольку нас никто не освобождал от прежних обязательств перед клиентами и от управления налаженными процессами, мы всегда балансировали на грани.