Фред Фогельштейн - Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию

Для Гундотры список свойств, делавших iPhone революционным продуктом, был бесконечным – если говорить коротко, iPhone казался ему просто превосходным. Apple могла контролировать его содержимое и дизайн, не боясь вмешательства со стороны операторов. Это было первое устройство, достаточно мощное для того, чтобы приложения Google работали на нем так же, как на настольном компьютере. В нем имелся полноценный интернет-браузер, позволявший нормально отображать рекламу в поисковых запросах Google. С точки зрения самой Google, подобное представлялось великолепным, поскольку ее приложения (и реклама) могли стать по-настоящему вездесущими. Кроме того, как предсказывал Гундотра, это было хорошо для Google, поскольку было плохо для Microsoft. Власть Microsoft покоилась на монополии Windows и Office на настольных компьютерах и ноутбуках. У нее практически не было никаких позиций на рынке портативных устройств. Несмотря на страхи Шмидта относительно использования Windows в мобильных телефонах, Гундотра верил, что iPhone – это настолько большой прыжок вперед, что любой прогресс Windows в данной области быстро остановится. Он считал, что изначально высокая цена на iPhone была отвлекающим маневром. Если бы потребители начали сопротивляться, то Apple легко снизила бы цену.

Все вышеперечисленное казалось очевидным для Гундотры осенью 2007 года, однако его точку зрения разделяло крайне мало «гуглеров». «Многие считали это сумасшествием, – говорил Гундотра. – Смартфоны в те времена составляли крошечную долю мобильного бизнеса (2 %), поэтому меня обвинили в чрезмерной вере в шумиху, поднятую Apple. Мне говорили: “Если вы считаете, что люди в Индии и Китае когда-либо смогут позволить себе телефон за 700 долларов (499 долларов за самую дешевую модель), то вы, вероятно, обкурились”». И хотя у Гундотры имелась поддержка со стороны Шмидта, Брина и Пейджа, многие думали, что он бросает вызов одному из основополагающих постулатов культуры Google – что эта компания ведет себя хорошо в отношении всех игроков рынка. Успех Google на рынке настольных компьютеров зависел от того, сможет ли она запускать свою поисковую машину и другие приложения на всех основных платформах – OS X, Windows, Linux – и во всех видах интернет-браузеров. И предпочтение одного партнера другому было не самым хорошим решением. «Я немного сбросил пар, заявив, что мы прекращаем развитие любых проектов, кроме пяти смартфонов. Однако это решение казалось довольно противоречивым. С культурной точки зрения для Google было просто немыслимым не адаптировать программы под каждую модель BlackBerry или телефона с Windows Mobile. Инженеры в европейских офисах Google злились на то, что мы не поддерживаем разные модели телефонов Nokia. Людям было сложно смиряться с мыслью, что смартфоны, особенно iPhone, постепенно набирают силу и власть. Многие из моих сотрудников уволились. Это было ужасно. Когда CEO Microsoft Стив Баллмер произнес свою знаменитую фразу о том, что iPhone потерпит сокрушительное поражение, этому поверили почти все».

Команда Android нервничала из-за прихода Гундотры больше других. Ее члены не только не светились в Google после присоединения в 2005 году, но и довольно успешно скрывали от основной массы сотрудников Google сам факт существования проекта. Теперь, после того как Гундотра начал активнее продавливать идею мобильного бизнеса в Google, после того как iPhone стал продаваться и после того как в Google появились первые прототипы собственного телефона компании с тачскрином (Dream), команде пришлось защищать свои идеи – причем к тому моменту она еще не почувствовала в себе силы это сделать. Если бы Google пришлось выбирать между приложениями для iPhone и разработкой Android в 2007 году, то представлялось вполне очевидным, что Шмидт, Брин и Пейдж предпочли бы работу с iPhone. Для того чтобы Android превратился в готовый продукт, был нужен еще год. «Именно в это время напряжение между двумя проектами достигло максимума, – рассказывал мне бывший участник команды Android. – Команда Android начала тестировать телефоны и обсуждать с T-Mobile возможные маркетинговые бюджеты. Именно тогда мы увидели, что Android становится все более масштабной идеей».

До сих пор Android напоминал «любовницу» Google, которой хватало внимания и подарков и которую никому не показывали и ни с кем не знакомили. Это придумал не Шмидт, не Пейдж и не Брин. Автором идеи был Энди Рубин. Он не хотел, чтобы кто-либо знал о его проекте. Как и большинство предпринимателей, он стремился все контролировать, и он верил, что единственный способ преуспеть с Android состоит в том, чтобы превратить его в тайный стартап внутри Google. Компании к тому времени исполнилось всего девять лет, однако для Рубина она уже была слишком медленна и бюрократична. По словам Этана Берда, он помнит, как некое подразделение Google, не связанное с Android, потратило от 9 до 12 месяцев на обсуждение соглашения с Motorola – причем это соглашение было всего лишь основой для дальнейших обсуждений. Так что Энди пытался сделать все возможное для защиты от этой раздражавшей его бюрократии. Его группа не общалась ни с кем другим, она была чем-то совершенно отдельным. Шмидт, Брин и Пейдж даже позволили Рубину создать в штаб-квартире Android в кампусе Google кафе, куда разрешалось заходить лишь сотрудникам команды Android.

Идея создания внутри Google подразделения, о котором мало кто знал, полностью противоречила культуре компании. Google отличалась от всех других корпораций тем, что всеми силами и любой ценой избегала появления замкнутых подразделений, не взаимодействующих между собой. Шмидт, Брин и Пейдж изначально выстраивали компанию на основе принципа активного обмена информацией. Любой разработчик мог поинтересоваться, чем занимаются другие, и даже заглянуть в исходный код их программ с помощью нескольких щелчков мыши. Перед тем как Google стала публичной компанией – и была вынуждена подчиняться правилам SEC, – Шмидт, Брин и Пейдж даже делились деталями относительно доходов и прибыли Google на собраниях всей компании перед тысячью сотрудников.

Рубин уважал уникальный подход Google. Однако он также понимал, что если бы конкуренты узнали, над чем он работает, то переиграли бы его на рынке. «Повсюду можно было увидеть кучу расстроенных “гуглеров”, которые говорили, что мы ведем себя не по-гугловски, потому что не делимся информацией о своей работе, – рассказывал мне человек, в то время бывший старшим программистом Android. – Нам пришлось отказать нескольким влиятельным сотрудникам, которые хотели видеть наш код, и Энди вынудили играть роль плохого парня. Напряжение было огромным».

Действия Рубина определялись не только желанием максимально быстро развить идею Android. Он знал, что программирование для смартфонов коренным образом отличается от производства интернет-приложений (основного бизнеса Google). В привычном для Google мире сетевых программ все продукты распространялись бесплатно и ни один из продуктов никогда не приобретал законченного вида. Эта философия, направленная против тирании Microsoft и индустрии «коробочных» программных продуктов в целом, была по-настоящему инновационной. Google могла закончить продукт на 80 %, выпустить его в свет, а затем доделать оставшиеся 20 %, основываясь на обратной связи от потребителей. В случае с бесплатной продукцией ожидания пользователей были значительно ниже. А поскольку программы находились в Сети, их доводка до ума могла производиться практически в режиме реального времени. Потребителям не нужно было ждать год, пока следующая версия программы появится в магазинах, – а ведь именно так в те времена распространялась большая часть ПО.