Фред Фогельштейн - Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию

С другой стороны, имелись причины верить, что битва между Apple и Google будет не совсем такой, как между Apple и Microsoft. К примеру, у разработчиков появилось больше возможностей писать программы для двух платформ, чем в 1980-х. Снизились и затраты на переход с одной платформы на другую. В те времена персональный компьютер стоил более 3000 долларов, а каждая программа – более 50. Теперь же затраты снизились чуть ли не в 10 раз. Новый телефон с субсидией оператора стоил 200 долларов, а каждое приложение обходилось пользователям менее чем в 3 доллара, а то и вообще раздавалось бесплатно. Кроме того, третьи стороны – операторы – продолжали проявлять немалый интерес к тому, чтобы у потребителей имелось несколько способов соединяться с их сетями и по возможности платить им больше денег.

Однако руководители Google и Apple всегда понимали, что если битва видоизменится – то есть если их мобильные платформы смогут гармонично сосуществовать, – это будет исторической аберрацией. Благодаря многочисленным публикациям прессы относительно антимонопольного разбирательства с Microsoft 14 лет назад у нас появилось много материалов для анализа того, каким образом Microsoft удалось сделать Windows доминирующей операционной системой в области персональных компьютеров. Суть заключалась в следующем: если вы побудите достаточное количество людей использовать вашу платформу, то со временем это создаст вихрь, вынуждающий пользоваться данной технологией практически всех. Однако такого рода процессы не были уникальными для Microsoft. Каждая крупная технологическая компания с тех пор пыталась создать подобный вихрь для своего бизнеса.

Именно так Джобс начал контролировать индустрию музыкальных плееров со своим iPod. Именно так Google в 2004 году бросила вызов Microsoft и поставила Yahoo! на грань банкротства. Высококачественная система поиска данных, имевшаяся у Google, активно работала с содержимым запросов. Это позволяло больше узнавать об интересах пользователя, а значит, повышать эффективность рекламы, сопровождающей поисковые выдачи. Такой цикл приводил к тому, что пользователи все чаще обращались к поиску Google, компания получала больше данных о них и еще сильнее улучшала свою рекламную систему. И как бы ни пытались Microsoft и Yahoo! привлекать трафик с помощью низких расходов на размещение рекламы и повышения качества поисковых результатов, Google всегда могла предложить еще более выгодные условия.

То же самое проделала компания eBay с двумя десятками других онлайн-аукционов, таких как OnSale и uBid. Позволяя покупателям и продавцам легко общаться между собой и оценивать друг друга, она выстроила сообщество, работающее по принципу самоконтроля. Это привело к быстрому росту числа участников. Чем больше людей, желавших что-то купить, привлекал аукцион eBay, тем больше шансов появлялось у продавцов. А чем более надежным казался eBay продавцам, тем больше новых людей стремилось его использовать – и, соответственно, тем меньше они хотели работать с его конкурентами. Самым свежим примером успеха в экономике платформ является Facebook (платформа социальных медиа). Его отличные технологии позволили предложить пользователям более качественные возможности работы, чем у конкурента (MySpace). В результате потребители стали считать Facebook более полезным, а следовательно, начали обмениваться в нем бо́льшими объемами данных. Чем существеннее становилось количество проходящих через платформу данных, тем больше новых опций для работы могли предлагать создатели Facebook. И вскоре люди начали присоединяться к Facebook только потому, что там уже были все их друзья и знакомые.

Несмотря на все войны мобильных платформ, экосистемы Google и Apple вполне могли сосуществовать достаточно долго, получая прибыль и стимулируя друг друга на инновации. Однако с учетом недавней истории компании продолжали бороться между собой, как будто у них не было иного выхода. «Это напоминает битву за монополию между людьми из мира кабельных и телефонных компаний 30–40 лет назад, – полагает Джон Рубинштейн, один из высших руководителей Apple, ранее бывший CEO Palm. – По сути, это новый этап старой войны. Буквально все – Apple, Google, Amazon и Microsoft – стремятся выстроить свой собственный сад за высокими стенами и контролировать доступ к контенту». Иными словами, в этих условиях ни Apple, ни Google не могли позволить себе неправильно оценить ситуацию.

Ответ Джобса на стратегию Google, предполагавшую максимально широкое распространение Android, был простым и смелым – он выпустил на рынок iPad. Если Google планировала выиграть войну за охват в области мобильных платформ, то Джобс хотел показать всему миру, что планирует выиграть войну за глубину проникновения. Даже если бы в мире оказалось больше людей, владеющих телефонами с Android, оставались и люди, владевшие iPhone, iPad, iPod Touch и другими продуктами Apple. Все они работали на базе одних и тех же программ, подключались к одному и тому же онлайновому магазину, и это позволяло зарабатывать больше денег всем участникам системы.

Мало кому достанет мужества и самоуверенности, чтобы поднять планку столь высоко. Вот почему было так интересно наблюдать за тем, что делал Джобс на этом этапе. Основная задача Рубина, связанная с расширением Android, состояла в том, чтобы распространять его на все большее количество устройств. Как и Гейтс с Windows, он не особо беспокоился о том, какие продукты окажутся удачными, а какие – нет, поскольку платформа Android росла вне зависимости от этого. А для того чтобы сработала стратегия Джобса – вертикальный рост платформы iOS, – ему следовало всякий раз выходить на рынок с хитом. Каждый новый продукт, выпущенный Apple, и каждое обновление старых продуктов должны были быть успешными. Многие менеджеры внутри Apple и за ее пределами задавались вопросом, не делает ли Джобс ту же самую ошибку в борьбе против Android, что он совершил в противостоянии с Microsoft – сохраняя и даже усиливая степень жесткости своей платформы. Начиная с 2010 года все больше и больше продуктов Apple монтировались с помощью специальных шурупов – теперь было практически невозможно отвинтить их и забраться в корпус устройства без специального оборудования. [91]Это казалось мелочью, но люди, работающие в Кремниевой долине, прочувствовали весь символизм этого шага – одно из важнейших потребительских свойств Android состояло в гибкости программ и устройств. Джобс же четко дал понять, что Apple не заинтересована в излишне мастеровитых потребителях.

Через несколько минут после того, как Джобс продемонстрировал аудитории iPad 27 января 2010 года, всем показалось, что ему удалось успешно преодолеть поставленную планку, да еще и с немалым запасом. Он выглядел изможденным из-за пересадки печени, произведенной девятью месяцами ранее, однако его презентация была доведена до блеска. Она оказалась по-настоящему примечательной. Многие знали, что Джобс станет рассказывать о планшетнике, несмотря на то что он сам говорил Уолту Моссбергу из Wall Street Journal семью годами раньше: «Судя по всему, люди хотят клавиатуру. Мы смотрим на идею планшетного компьютера, и нам все сильнее представляется, что она окажется неудачной». [92]Было очевидно, что он изменил свою точку зрения. Слухи о том, что Apple создает планшетник, ходили по рынку уже много месяцев, а CEO одного из партнеров Джобса в издательском мире подтвердил этот факт на одном телешоу за день до презентации. Однако iPad оказался настолько тщательно разработанным, что все равно вызвал немалое удивление.