Майкл Льюис - Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире

3. Для каждого, кто имел от рождения все данные для того, чтобы стать профессиональным бейсболистом, отбивание подач требовало не столько физического напряжения, сколько умения правильно настроиться на игру. Можно сказать, некоторые аспекты отбивания подачи, которым можно было научиться, носили психологический характер.

В 1995 году Альдерсон создал новую бейсбольную корпоративную культуру, центром которой был один-единственный показатель бейсбольной статистики: процент попаданий на базу. Набирание очков после изначального попадания игрока на базу в соответствии с новым учением требовало не столько искусства или таланта, сколько являлось обычным игровым процессом . Если вы могли задать процессу определенный режим, как на конвейере, где каждый игрок выполняет отведенную ему функцию в процессе бейсбольного производства, вы могли снизить затраты на каждую пробежку игрока в сравнении с затратами, которые существовали на рынке. Альдерсон продвигал свою систему как истинно морской пехотинец, проявляя нетерпимость к исключениям из правил. «Сэнди сделал длинный доклад о всех “за” и “против” выборочной тактики отбивания подач, – рассказывал Карл Куэл, которому поручили внедрение инструкции Альдерсона в клубе. – Он хотел подтолкнуть продвижение игроков на более высокие уровни команд низшей лиги и далее. Никто до этого не слышал о таком показателе, как процент попадания на базу, но если ты знаешь, что вероятность твоего попадания на уровень Главной лиги зависит от твоего показателя попадания на базу, ты начинаешь на этот показатель обращать внимание». Основным принципом системы, как сформулировал его сам Альдерсон, было то, что «система и есть искомая звезда. Причиной тому, что система работает, является то, что все верят в то, что говорят. Если мы перестаем верить в то, что говорим, система становится слабой». Неприемлемым недостатком в игроках низшей лиги было неумение игнорировать неправильные подачи вне зоны страйка и, наоборот, самым ценным качеством – умение зарабатывать прогулки, пропуская такие неправильно поданные мячи. Никому из игроков не разрешалось получать награды в низшей лиге или же продвигаться на другой более высокий уровень лиги, если его показатель заработанных прогулок был меньше чем один к десяти выходам на биту.

Результаты, к которым привели новые правила, что ввел Сэнди Альдерсон, были интересны всякому, кто верил в то, что именно от питчера, а не отбивающего зависит показатель попаданий на базу. Чуть ли не сразу все команды низшей лиги клуба «Эйс» стали лидировать по показателю заработанных прогулок. Для того чтобы закрепить лидирующие позиции, Альдерсон регулярно контролировал статистику нападения своих команд и давил на менеджеров, чьи команды не зарабатывали себе прогулки. Однажды, просматривая статистику команд, Альдерсон заметил, что дочерняя команда клуба «Окленд» уровня АА из низшей лиги отставала по показателям от остальных команд клуба: ее игроки не зарабатывали прогулки для команды с таким же неистовством, как члены остальных команд. «У меня перед глазами лежал отчет, – рассказывал Альдерсон. – Было ясно, что результаты по прогулкам нулевые. Я тут же позвонил менеджеру команды и сказал: “Либо результаты вырастут, либо ты лишишься места”. И результаты взмыли ввысь. Моментально».

Но даже после того, как морская пехота США пришла наводить порядок в клуб «Окленд Эйс», в системе оставалось слабое звено: команда Главной лиги. Одно то, что в 1990 году в ней мог появиться такой бесшабашный слабенький отбивающий, как Билли Бин, доказывало, что подход Альдерсона не срабатывал до конца. На территории, где обитала команда Главной лиги, поступь генерального менеджера становилась более сдержанной, нежели в коридорах офисов команд низшей лиги. Альдерсон не мог запросто ввалиться к Тони Ларуссе и сказать: «Либо результаты по прогулкам вырастут, либо ты лишишься места». И никто бы не посмел. Потому что таковы были сложившиеся устои, потому что парни, которые заправляли в головном офисе Альдерсона, никогда в своей жизни в профессиональный бейсбол не играли.

Отношение к команде, которая играла за клуб в Главной лиге, как к какой-то священной касте поразило Альдерсона, который более всего ценил порядок и дисциплину, основанные на строгом иерархическом подчинении. «В каком другом бизнесе, – удивлялся он, – судьбу организации вверяют менеджерам среднего звена?» Но именно так поступали в клубе «Окленд Эйс», именно так привыкли поступать и все остальные клубы Главной лиги бейсбола. И хоть Тони Ларусса считался менеджером среднего звена, у него был свой взгляд на то, как его команда должна зарабатывать очки, и его взгляды влияли на то, как делали размах своими битами его отбивающие. В итоге получалось, что пока среднестатистический игрок взбирался по ступеням команд низшей лиги, где действовала система Альдерсона, ему вбивали в голову, что ему нужно терпение, что ему нужно зарабатывать прогулки на базы, а затем, как только нога игрока переступала порог Главной лиги, ему говорили: выпусти на волю свою природную агрессию. Даже игроки, которым система, внедренная Альдерсоном на уровне команд низшей лиги клуба, хорошенько промыла мозги, прислушивались к таким призывам. И при малейшей возможности многие скатывались к старому подходу и наламывали дров. «Возможно, это связано с тем, что игроки, которые добираются до Главной лиги, по натуре достаточно властные, – размышлял о причинах такого поведения игроков Альдерсон. – К самообладанию и дисциплине игрока понуждать никогда не требуется. Но часто можно услышать, что они говорят: “Мне платят не за то, чтобы я просто прогулки зарабатывал”. Потому, если на игроков не давить, они и не будут зарабатывать прогулки».

Прежде чем разногласие переросло в настоящее противостояние, конфликт между старым и новым бейсбольным поколением разрешил бюджетный кризис. Тони Ларусса ушел из клуба, когда новые собственники объявили, что старым порядкам настал конец и на миллионные убытки клуба отныне никто не будет закрывать глаза. Альдерсон начал поиски менеджера для команды Главной лиги, который понимал бы, что он тут не самый главный, и наткнулся на кандидатуру только что уволенного менеджера «Хьюстон Астрос», Арта Хоу. «Арта Хоу взяли на работу для того, чтобы он воплощал в жизнь идеи головного офиса, а не свои взгляды на бейсбол, – вспоминал Альдерсон. – И именно в этом была новизна».

Позже Билли говорил, что его жена развелась с ним потому, что не могла спокойно переносить постоянный накал страстей, которые бушевали в нем, – это было заметно даже при взгляде на то, как Билли сжимает руль, когда ведет машину. Так или иначе, он вскоре оказался не только без бейсбольной формы, но и без жены. Все бейсбольные браки очень похожи: самое сложное время наступает, когда муж уходит из профессионального бейсбола и супруги понимают, что им теперь придется много времени проводить вместе. «Бейсбольные браки заканчиваются там, где заканчиваются бейсбольные карьеры, – говорил Билли. – До этого можно мириться с чем угодно, потому что завтра снова будет расставание». Жена Билли вернулась в Сан-Диего и забрала с собой их малолетнюю дочь Кейси. Билли с понедельника по пятницу занимался работой, а на выходные мчался из Окленда в Сан-Диего, вдавив педаль газа в пол. Денег на самолет у него не было.