Кармин Галло - Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от основателя Apple

К концу первой недели электроснабжение было восстановлено более чем у полумиллиона клиентов Entergy – замечательное достижение во всех смыслах. Никто из пострадавших работников не был вынужден вернуться к работе. Они хотели это сделать. Они хотели, потому что Леонард воспитал культуру обслуживания, основанную на одной простой концепции – оставить после себя мир лучше, чем он был до вас. Другими словами, для сотрудников Entergy работа всегда была больше, чем просто источник средств к существованию. «Наши работники знают: то, что они делают, действительно изменяет жизнь людей к лучшему, – рассказал мне Леонард. – Мы не просто поставляем электричество. Мы охлаждаем дома летом и согреваем их зимой. Мы даем людям возможность готовить еду, убирать дом и обучать своих детей» [132]. Если бы работники Entergy смотрели на свои должности как на «просто работу», вместо того чтобы давать надежду тем, кто остался без электроэнергии, их клиенты могли бы оставаться в темноте намного дольше. В одном из наиболее вдохновляющих электронных писем, которые я когда-либо читал, Леонард говорил своим работникам:

В жизни каждого мужчины и каждой женщины есть решающий момент. Это стечение обстоятельств и решений, которое определяет дальнейшую судьбу человека к лучшему или худшему, к жизни невоплощенной возможности или к жизни, которая имеет значение, которая приносит пользу. Это правда в отношении отдельных людей, и это правда в отношении бизнеса. Мы испытываем огромную страсть к тем положительным сдвигам, которые приносим в жизнь других. Мы делаем продукт, от которого зависит жизнь людей. Но, что самое важное, наша работа дает людям нечто очень ценное – надежду [133].

Entergy производит электричество, но его работники верят в более великую концепцию компании – положительное влияние на жизнь людей. Apple создает компьютеры, но ее работники верят в более великую концепцию компании – создание инструментов для улучшения жизни людей. Когда выдающиеся руководители рисуют неотразимое видение будущего и ожидают совершенства от своей команды, это вдохновляет людей достигать результатов, которые они никогда не считали возможными.

«Но у меня нет благородной цели, – можете вы сказать. – Я не посылаю людей на Луну и не произвожу компьютеры, которые изменят мир». Возможно, нет, но, скорее всего, у вас есть идеи, продукты или услуги, которые улучшают жизнь ваших клиентов, и это, даже в небольшом масштабе, делает мир лучше. Вы, возможно, не исследуете космическое пространство, но вы делаете чью-то жизнь здесь, на Земле, немного лучше, и это благородная цель.

Успешные новаторы находят благородную цель в чем угодно, даже в мороженом. Мои дочери и я любим мороженое Cold Stone Creamery. Они знают, что визит в папин офис обычно означает поход в кафе на другой стороне улицы. Внутри нас встречают полные энтузиазма подростки, которые зачерпывают густое вкусное мороженое, кладут его в холодные креманки и смешивают с любыми добавками, которые выбирают мои дочки, такими как маленькие шоколадные пирожные, конфеты или – моя любимая – песочное печенье. Бросьте чаевые в специальный кувшин – и юные сотрудники хором споют песню в благодарность. Компания Cold Stone Creamery предлагает больше чем мороженое – она предлагает впечатление.

В 1999 году Cold Stone Creamery была маленькой сетью торгующих мороженым кафе, главным образом в Аризоне. Именно тогда СЕО Дуг Дьюси поставил перед собой цель расширить сеть кафе до тысячи в масштабах всей страны в течение следующих пяти лет. Это была нелегкая задача. Cold Stone Creamery была практически неизвестна и конкурировала с такими признанными брендами, как Baskin-Robbins и Dairy Queen. Ни один сотрудник не стал бы работать усерднее и выдвигать инновационные идеи только потому, что глава компании захотел увеличить число кафе.

Дьюси знал, что ему необходимо создать вдохновляющую концепцию. Он тщательно поразмыслил о сильных сторонах компании: она производила высококачественное мороженое и предлагала кое-что уникальное – поющие продавцы мороженого. В 1999 году Дьюси открыл владельцам франшизы свою смелую идею – «мы предоставим миру самые лучшие впечатления от мороженого». Именно впечатление будет отличать Cold Stone Creamery от других кафе, предлагающих мороженое. Реализовав эту идею, утверждал Дьюси, Cold Stone Creamery станет одним из самых продаваемых брендов мороженого в стране и достигнет своей цели – тысячи кафе – к 31 декабря 2004 года.

Даже несмотря на то что сеть была довольно маленькой по национальному франшизному стандарту, Дьюси видел, что у поклонников Cold Stone Creamery возникла эмоциональная связь с брендом. Конечно, мороженое – свежее, изготавливаемое ежедневно – сыграло свою роль в установлении этой преданности, но эмоциональная вовлеченность возникла от того, что Дьюси окрестил X-фактором: сочетание развлечений и энергии, превратившее Cold Stone Creamery из простого кафе в место, куда хочется приходить снова и снова. По словам Дьюси, «это была большая идея, которая требовала напряженной работы: она поднимала меня рано утром, долго задерживала на рабочем месте и требовала всей энергии и умений» [134]. Эта цель была долгосрочной, но достижимой, правдоподобной и согласующейся с главными ценностями компании.

Как только Дьюси объявил о ней публично, импульс был создан. В течение следующих пяти лет идея стала жить своей жизнью, вдохновляя весь коллектив сотрудников и владельцев франшизы Cold Stone Creamery воплотить ее в реальность. Дьюси действительно достиг своей цели и объявил об открытии тысячного кафе на ежегодном совещании в январе 2005 года. Сегодня более тысячи четырехсот кафе Cold Stone Creamery расположены по всей стране и продолжают внедрять инновационные решения. При этом идея Дьюси «самые лучшие впечатления от мороженого» остается мантрой компании.

Чикагский район Ист-Лейквью расположен в северной части города. Исторические здания и церкви соседствуют там с новыми домами и многоэтажками. Это шумный и динамичный район с множеством ресторанов, баров и бистро. Приятное место для жизни, но до недавних пор не особо подходящее для того, чтобы отправить ребенка в общественную школу. Жаклин Эдельберг, мать двухлетней девочки, захотела изменить подобное положение вещей.

Эдельберг, будучи доктором наук Университета Чикаго и стипендиатом программы Фулбрайта, могла отправить ребенка в частную школу. Но она верила в общественную систему обучения, поскольку сама окончила чикагскую общественную школу. Местная школа Неттельхорст находилась в ужасном состоянии. Живущие по соседству дети (несмотря на то что им приходилось добираться на автобусе до других школ, которые были переполнены) не хотели там учиться, родители тоже не хотели отдавать туда своих детей; и это главное, что о ней нужно сказать. «Из трехсот семей в моем районе только шесть отправили своих детей в Неттельхорст», – рассказала мне Эдельберг [135].