Этан Цукерман - Новые соединения. Цифровые космополиты в коммуникативную эпоху

Компании нанимают генеральных директоров транснационального происхождения отчасти потому, что в процессе роста крупные предприятия расширяют географию своих операций и обслуживаемых рынков. Журнал Fortune начал составлять свой список крупнейших компаний мира в 1955 году, когда доходы первых 500 компаний вместе составляли 39 % валового национального продукта США. В списке были самые крупные компании, но все вместе они были менее влиятельны, нежели тысячи небольших семейных фирм, которые играли главенствующую роль в экономиках США и Европы. Сегодня все иначе. Совокупные доходы компаний списка «Fortune 500» составляют 73 % ВНП США, и все вмести они – вторая крупнейшая экономика мира. [282]

Существенная доля этого роста приходится на американские, европейские и японские марки, которые находят новые рынки сбыта в развивающихся странах. По мере роста этих компаний их структура становится все более сложной. Как генеральный директор Coca-Cola, Кент имеет примерно 140 тысяч сотрудников в 206 странах, а ведь это только малая часть бизнеса компании; Coca-Cola сотрудничает с тысячами национальных и региональных производителей бутылок, чтобы их продукция доходила до потребителя.

Сегодня, как никогда ранее, руководителям крупнейших компаний мира приходится управлять и мотивировать многоязычный сонм сотрудников, которые работают в конкурентных условиях совершенно разных рынков. Чтобы преуспеть в этой ситуации, нередко приходится отказываться от устоявшихся представлений, основанных на опыте работы компании на старых рынках. В период спада это становится еще более очевидным.

Некоторые компании прибегают к найму транснациональных руководителей именно в кризисные моменты. У руля двух крупнейших японских компаний Sony и Nissan стоят иностранцы, и оба были призваны в период упадка. Карлос Гон – бразилец ливанского происхождения, учился в Париже, работал на Renault, когда в 1999 году компания купила крупную долю Nissan. Японский автопроизводитель был обременен огромными долгами, а из сорока восьми выпускаемых им моделей, прибыль приносили лишь три. В 2001 году Renault предложила Гону пост генерального директора Nissan. Тот согласился, пообещав всего за год сделать компанию прибыльной.

Он сдержал обещание, для чего ему пришлось закрыть несколько предприятий, уволить 14 % рабочих и положить конец системе keiretsu, в рамках которой Nissan традиционно владела крупными пакетами акций большинства предприятий, поставлявших ей детали. По ходу дела он нарушил практические все неписаные законы японской индустрии, уволив работников, которые рассчитывали служить в компании до пенсии, и сменив рабочий язык с японского на английский. Несмотря на все эти дерзости, многие японские бизнесмены относятся к нему с большим уважением. О его успехе на поприще руководителя Nissan повествует 160-страничный комикс, а в популярном японском ресторане подают «ланч-бокс Гон», в котором его портрет сделан из риса и суши. В Renault оценили его заслуги и назначили Гона генеральным директором компании, попросив остаться и в Nissan. Такая работа заставляет Гона постоянно перемещаться между Парижем и Токио. [283]

Nissan нужен был человек извне, чтобы он мог принимать решения, обусловленные не общепринятыми практиками, а передовыми методами автомобильной промышленности, даже если в Японии они казались диковинными. Так, в Pepsi решение поставить у руля Нуйи было продиктовано тем расчетом, что ее знание Индии поможет компании в работе на новых растущих рынках. Однако перемены в составе руководителей можно воспринимать и как попытку оптимизации разнообразия в своих интересах.

Одним из показателей является растущее количество индийских руководителей глобальных компаний. 13 компаний из списка «Fortune 500» возглавляют индийцы, больше только американцев. Они руководят не только индийскими гигантами Tata и Mital, но и такими международными компаниями, как MasterCard, Citigroup и Unilever. Такому положению индийцев способствует множество причин: они хорошо говорят на английском – языке международного бизнеса и делают первые шаги в высококонкурентной и непростой среде страны, государственное управление которой известно своим бюрократизмом. Однако самой важной причиной успеха индийцев в бизнесе следует рассматривать огромное религиозное, языковое и культурное разнообразие их родины.

Руководитель MasterCard Аджай Банга и его брат Винди, который возглавлял компанию Hindustan Lever с 2000 по 2005 год, считают, что их успехи в бизнесе обусловило проведенное в постоянных разъездах детство. Их отец – генерал-лейтенант индийских вооруженных сил каждые несколько лет менял место службы. «Нужно было приспосабливаться к новому месту, заводить новых друзей, – говорит Винди. – Всякий раз нужно было заново создавать свою экосистему». [284]Однако даже те индийцы, которым не приходилось так часто переезжать, как братьям Банга, учатся жить в стране, где соседи могут говорить на одном из четырехсот языков и входить в одну из множества религиозных общин от джайнизма до сикхизма и где даже предполагать, что твои взгляды на мир должны разделять окружающие, просто неразумно. [285]

В Соединенных Штатах есть организация «Партнерство за новую американскую экономику», которая является коалицией бизнесменов и политиков, нацеленных на реформу иммиграционного законодательства США. Они обнаружили, что по крайней мере один из основателей 18 % компаний из списка «Fortune 500» – иммигрант. У истоков более 40 % компаний стояли иммигранты или дети иммигрантов, среди них Google, Intel, eBay и Yahoo! – столпы цифровой экономики. [286]Почему новые американцы столь успешны в создании глобальных бизнесов?

Определенное влияние, конечно, оказывает американское иммиграционное законодательство, которое представляет собой достаточно высокий барьер, чтобы в Соединенных Штатах оказывались только по-настоящему способные, целеустремленные и наиболее образованные. Кроме того, иммигранты больше заботятся об успеваемости своих детей, нежели местные родители. Не стоит также забывать, что многие иммигранты и их дети отлично владеют искусством наведения мостов между культурами. Навыки, необходимые иммигранту для работы на неродном языке, – те же, что использует ребенок, становясь переводчиком между своими родителями и американской культурой, они дают преимущества руководителям компаний, готовым поддерживать высокий уровень разнообразия в коллективе и создавать корпоративную культуру, в которой ценятся конкурирующие точки зрения. Наводящий мосты быстрее сможет осмыслить реалии других рынков и меньше зависит от шор генеральной линии.

Приверженность политике разнообразия можно легко списать на счет политкорректности, символического жеста, которым Pepsi дает понять, что воспринимает развивающийся мир достаточно серьезно, чтобы поставить индийца во главе компании. Тем не менее назначение на должность генерального директора Индры Нуйи демонстрирует приверженность организационному разнообразию на самом высоком уровне. Принимая во внимание огромные средства, которые компании тратят на обучение и продвижение руководителей со всего мира, и меру ответственности, возложенной на Нуйи и Гона, нам следует учитывать первоочередное значение, которое некоторые компании уделяют когнитивному разнообразию.