Андерс Дальвиг - ИКЕА: собери свою мечту. Как совместить ответственность и прибыль в одной компании

В следующих четырех главах (2.2–2.5) я более подробно остановлюсь на ряде моментов и примеров участия заинтересованных лиц, которые могут стать вкладом в общее дело улучшения жизни общества.

С задачей привлечения и удержания хороших сотрудников имеет дело любая торговая компания. Здесь возникает проблема высокой текучести кадров, переманивания лучших руководителей конкурентами и общая антипатия к работе в розничном секторе – хотя бы из-за рабочего графика, нагрузки и низкой оплаты труда.

Какие же важные факторы учитывают менеджеры и сотрудники, решая, искать ли им новую работу или остаться на прежнем месте? Деньги? Является ли высокая зарплата способом привлечь и удержать людей? Наслушавшись споров вокруг премий и участия в акционерном капитале компании, легко можно посчитать, что важно то, кто сколько зарабатывает.

На мой взгляд, стремление заплатить самые большие деньги – опасный путь. Вы рискуете получить людей, которым изначально важны только деньги, и они откажутся от вас, как только появится кто-то пощедрее.

Результаты многих исследований показывают, что людям важнее всего такие вещи, как безопасность на работе, признание, чувство принадлежности, возможности развития и условия труда. Размер зарплаты обычно находится где-то дальше в списке – если, конечно, она достойна и справедлива.

Если рассматривать пример ИКЕА, размер зарплат здесь на среднерыночном уровне. Оплата труда должна быть адекватной, но не следует делать ее основным критерием для решения работать в компании.

Что касается компенсации – в большинстве случаев я предпочитаю работать с фиксированной зарплатой, чем с сочетанием фиксированной ставки, процентов с акций и премий. Я верю в благотворную силу участия руководства в бизнесе компании, поэтому хорошие сотрудники имеют немалые шансы стать акционерами. Однако если это будет происходить в виде опционных программ, велика возможность упустить точку баланса, проявив излишнюю щедрость в слишком краткие сроки. Зачастую ограниченный уровень собственных вложений – а значит, ограниченный риск в сочетании с достаточной краткосрочностью программы (часто это три года) – могут испортить всю суть собственности, повредив преданности делу и способности стратегически мыслить и действовать. Премии могут быть кстати, когда нужно заинтересовать отдельных сотрудников или организацию определенным заданием. Если используются премии, на мой взгляд, их объем не должен превышать трех-четырех размеров месячной заработной платы в год. Другой вариант – очень широкая программа, в рамках которой в успехе компании участвуют, в идеале, все сотрудники, а если это невозможно – крупная группа ведущих коллег. Умеренное вознаграждение обеспечивает определенное поощрение и ощущение, что если у компании дела идут хорошо, то я как сотрудник могу рассчитывать на долю такого успеха. Более обширные программы премий и опционов для топ-менеджеров, на мой взгляд, имеют слишком много недостатков. Мне кажется, что существует риск того, что менеджеры окажутся отчужденными от сотрудников, которые будут считать, что их зарплаты постоянно урезают, а руководителям платят лишнее. Возможно также, что это приведет к жадности и тому, что лояльность менеджеров будет обусловлена лишь деньгами. Существует множество доказательств, что обширные премиальные программы ведут к тому, что мышление и образ действий теряют стратегичность. Мы видели последствия такой ситуации в финансовом секторе и во многих других компаниях. Обильные премии обычно приводят к негативному восприятию компании клиентами, прессой, властями и другими заинтересованными лицами, а на кону оказывается имидж компании. Не всегда просто отказаться от такой системы, особенно если все остальные поступают именно так.

Возможно, как-то выровнять ситуацию получилось бы с помощью законодательных мер. Впрочем, это можно сделать и без законодательства, что подтверждает опыт многих частных компаний. При наличии сильного руководителя размер компенсации часто остается на достаточно скромном уровне, но хороших сотрудников компания не теряет. Крупные признанные компании имеют ряд работающих в их интересах и привлекающих людей характеристик. Высокая узнаваемость бренда – это важное преимущество. Международный статус компании означает богатые карьерные возможности. Восприятие компании как достаточно успешной подразумевает стабильность и личный успех каждого, кто в ней работает.

Большинство компаний усердно стараются давать сотрудникам возможность учиться и развиваться, подпитывая лидерские навыки руководителей и улучшая условия труда и льготы, – все с целью удержать и мотивировать людей. Такие меры принимают все ретейлеры, и это их объединяет, хотя некоторым это удается лучше, чем другим.

На мой взгляд, один из секретов успеха в деле привлечения и мотивации хороших сотрудников – сильная корпоративная культура.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.