Филип Мирвис - В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса

«Я работаю здесь двадцать шесть лет и видел пять или шесть председателей совета директоров. Поэтому подумал, что просто пришел следующий. Их уже столько было… Но Текс привлек внимание. Он мог говорить три часа, и я слушал его, затаив дыхание, и потом обдумывал его слова. Он знал, как нас вдохновить. Но одновременно мы не очень-то доверяли ему: говоришь ты красиво, но сможешь ли все это сделать?»

Сюрреалистичная сцена на складе бракованной продукции – этакий креативный микс из жестких фактов, цифр и выразительной картины ужасающих недостатков, скрывающихся за цифрами, – помогла сделать сигнал к пробуждению более мощным. Как сказал руководитель одного из отделов, «декорации были построены так, чтобы мы поняли: каждый из нас отвечает за этот хаос. Нам нужен был план, который позволил бы за три месяца сэкономить пять миллионов».

Текс и Ханс отобрали группу, с которой они работали, чтобы добиться необходимой экономии. Несколько месяцев они были для этих работников учителями и тренерами, знакомили их с основными концепциями в области бизнеса и финансов. В этот период они проводили на заводах круглые сутки, ходили по цехам и спрашивали рабочих конвейера и мастеров о том, как улучшить производство.

Но чтобы удержать корабль на плаву, требовалось больше, чем эмоциональный шок и идеи по улучшению работы завода, тем более – полученные снизу. Штат компании был раздут на всех уровнях – слишком много работников в корпусе менеджеров, в офисе и на производстве снижали конкурентоспособность UVGN. Для дальнейшего сокращения расходов требовалась настоящая реструктуризация, особенно на производстве свежего мяса, которое за последние двадцать лет отошло на второй план. Немедленного сокращения расходов можно было добиться, закрыв завод по производству свежего мяса, уволив временных рабочих и еще 350 человек.

Продолжение сценария, начало которого разыграли на складе, было ясно: традиционный способ повышения цен вместо производительности больше не пройдет. Повышение производительности будет означать повышение эффективности, а повышение эффективности обеспечит более высокую прибыль. Но чтобы добиться роста в новых областях, компании придется ужаться в других направлениях деятельности. Люди поняли, что в этом процессе будут выигравшие и проигравшие.

Процессы, происходящие в UVGN, были частью большого процесса пробуждения, который происходил по всей Голландии и в большей части стран индустриальной Европы. Волна «созидательного разрушения» капитализма, принявшая форму движения за качество и массовых сокращений, проводимых по инициативе акционеров, в 1980-х прокатилась по США, а в начале 1990-х – по Великобритании. Уже к середине 1990-х она была на подъеме в континентальной Европе. Мировые гиганты, чьи штаб-квартиры расположены в Голландии, например, Royal Dutch Shell и Philips Electronics, начали проводить увольнения и запускать программы повышения прибыльности. Компания Unilever не стала здесь исключением.

В США практика продаж активов и увольнений стала распространенным явлением, но в Европе в 1995 году это было еще в новинку. Unilever проводила сокращения очень осторожно, особенно в Голландии, с учетом общей прибыльности корпорации. Советы рабочих – разрешенные государством органы, представлявшие интересы рабочих на заводах, – требовали рассмотрения и урегулирования каждого случая увольнения. В таких условиях на сокращение штата и реструктуризацию могли уйти месяцы и даже годы. И хотя рабочие были в курсе проблем компании, они с подозрением относились к мотивам руководства и обещали пристально следить за процессом по мере его развития.

Особенно внимательно относился к событиям и их потенциальным последствиям Ханс Корнейт, руководитель службы персонала UVGN, который следил за тем, чтобы сокращения штата проходили по всем правилам. Он старался заручиться поддержкой руководства Unilever, чтобы дать возможность группе молодых менеджеров разработать планы по обеспечению кадрами и сократить временных работников. Руководство полностью раскрыло данные о тяжелой финансовой ситуации компании и честно отвечало на вопросы о том, какие рабочие места сокращались и почему. Пожилым работникам предложили выгодные условия более раннего выхода на пенсию. Местных работодателей попросили помочь в трудоустройстве уволенных работников.

Сегодня это – общепринятая практика при проведении сокращений. Но в то время в Голландии компания Unilever была первопроходцем. И работники чувствовали, что старым порядкам в компании пришел конец.

К январю 1996 года, через четыре месяца после изменения курса, UVGN удалось сэкономить 4 млн евро. В результате повышения производительности на основных производственных линиях удалось на 18 % повысить показатели эффективности производства. На одной линии эффективность производства повысилась с 60 до 80 % всего за три месяца. К марту 1996 года численность персонала сократилась на пятьсот человек.

Но крупные перемены выражались не только в сокращении рабочей силы и быстром росте показателей. Менялось отношение к работе, и появлялись новые амбиции (табл. 1.1). «Это стало началом новой компании, – говорит один из менеджеров по маркетингу. – Мы даже обсуждали все происходящее по-другому. Мы говорили людям: “Вы теперь работаете в новой организации”».

«Когда была представлена программа реструктуризации, наш председатель совета директоров обратился к прессе», – вспоминает один из менеджеров по работе с клиентами.

«Он пригласил журналистов из местной газеты взглянуть, что у нас происходит. После этого газета вышла с заголовком – “Unox вкладывает в свой бренд 150 миллионов”. Они не написали о сокращении рабочих мест! Эту тему вообще не затронули. В феврале мы сообщили работникам: если вас не взяли в новую организацию, значит, вы здесь больше не работаете».

Процесс реструктуризации также включал сокращение числа уровней иерархии. На практике это означало увольнение не только рабочих, но и менеджеров. Такое решение привело к дальнейшему сокращению затрат, давало и другие выгоды.

Состоящим в профсоюзе рабочим было проще принимать обширные планы по сокращению расходов, когда они видели, что эти планы также затрагивали и руководящий персонал компании. «Разница была в том, что на этот раз мы видели цифры, – говорит оператор машин. – И мы знали, что сокращения коснулись не только простых рабочих. Если бы люди не понимали необходимость сокращений, их никогда бы не было, поскольку мы бы начали бастовать. Мы не даем просто так устраивать сокращения. Люди знали, что так нужно для будущего компании и их собственного будущего».