Ноам Вассерман - Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала

Названные дилеммы не всегда возникают в том порядке, в каком они рассматриваются в данной книге. Процесс создания компании зачастую носит хаотичный и нелинейный характер 6, поскольку основатели скорее импровизируют, нежели следуют заданному сценарию 7. Порой главного основателя сначала осеняет идея, и лишь потом он задается вопросом, заниматься ли ее реализацией в одиночку или привлечь соучредителей. Именно так произошло с Тимом Вестергреном, который решил создать Pandora Radio. Но возможна и ситуация, когда люди сначала принимают решение совместно создать стартап, а потом начинают подыскивать идею. Такой подход взяли на вооружение Джанет Краус и Кэти Шербрук – они познакомились в Стэнфордской школе бизнеса и создали стартап, который в конечном итоге превратился в корпоративный консьерж-сервис Circles. Учитывая эти различия, я написал эту книгу таким образом, чтобы те, кто хочет знакомиться с дилеммами в определенной последовательности, могли бы читать главы по порядку, а те, кого интересуют конкретные дилеммы, имели возможность сразу обратиться к той или иной главе.

«Простейшее» краткосрочное решение может породить долгосрочные проблемы, тогда как «сложное» долгосрочное решение зачастую оказывается оптимальным в отдаленной перспективе. Избегание конфликтов часто заставляет основателя избирать путь наименьшего сопротивления – он поддается соблазну обойти или отложить решение дилеммы, особенно если оно требует неприятных разговоров о возможных проблемах. Основание стартапа сродни вступлению в брак, – это заверения во взаимной преданности. Изначально планировать разрыв отношений неуместно и контрпродуктивно, если те, кто берутся за создание компании, не дадут клятву верности на этапе добрачного соглашения, это может привести к катастрофическим последствиям.

Более того, со временем предприниматель, как правило, приходит к выводу, что исправить ошибку, сделанную на раннем этапе создания компании, гораздо сложнее и дороже, чем принять правильное решение. Последствия принятых решений нередко зависят от избранного пути; решения, принятые на ранних этапах, могут в дальнейшем блокировать возможности, привлекательные для основателя. Мы проанализируем ошибки, которые обходятся дорогой ценой, и рассмотрим возможные способы их исправления.

Представители предпринимательского сообщества часто говорят, что процесс создания стартапа – это «марафон, состоящий из стометровок». Каждые сто метров бегуну-основателю приходится принимать важные решения, имеющие долгосрочные последствия. Если вы плохо представляете путь, который ведет к финишной черте, решение, принятое во время одного из забегов, может заставить вас сбиться с пути, а то и вовсе сойти с дистанции.

Как правило, основатели гордятся тем, что они деятельны и оптимистичны, – и действительно, эти черты необходимы для предпринимателя. Чтобы создать стартап, нужна страстная увлеченность, но она может погубить основателя на любом этапе.

Определенные черты присущи основателю от природы, нередко он полон чрезмерного оптимизма, предпочитает интуицию систематическому планированию, а его увлеченность собственными идеями и привязанность к своему стартапу берут верх над здравым смыслом.

Возьмем оптимизм. Слишком оптимистично оценивая перспективы стартапа, предприниматель порой привлекает своих друзей и родственников в качестве инвесторов, тем самым подвергая опасности как отношения с близкими, так и сам стартап. Оптимизм побуждает основателя делать чересчур радужные прогнозы, сравнивая свои шансы на успех с возможностями конкурентов 8, переоценивать свои способности и знания 9, недооценивать потребность в ресурсах и упускать из виду предсказуемые проблемы. Все это может помешать основателю в привлечении необходимых ресурсов, а значит повысить вероятность провала 10. Избыток уверенности в себе и энтузиазма мешает анализировать альтернативные подходы и вносить необходимые поправки 11. Самонадеянность делает основателя еще более уязвимым, поскольку зачастую он работает в условиях неопределенности с высоким уровнем «шума», где данные обратной связи неоднозначны и допускают разное толкование. В такой ситуации самонадеянность и склонность полагаться на интуицию повышают вероятность ошибок и заблуждений 12.

Далее мы увидим: чтобы здраво оценивать полный спектр альтернатив и возможных последствий, основатель должен преодолеть естественное стремление полагаться на интуицию и принимать желаемое за действительное. Надеясь на лучшее, он должен готовиться к худшему и принимать упреждающие решения в рамках выработанной стратегии, а не реагировать на события задним числом.

Основатель, который избегает конфликтов, зависит от избранного пути и не представляет долгосрочные последствия своих решений, часто совершает неразумные поступки. В каждой главе мы будем анализировать спектр возможных вариантов (что может сделать основатель) и проверять, как часто предприниматели выбирают каждый из этих вариантов (что делает основатель). При любой возможности мы будем рассматривать последствия принимаемых решений, – как они влияют на рост стартапа, стабильность команды соучредителей и способность контролировать ситуацию в долгосрочной перспективе. Это поможет нам понять, что должен делать основатель. В конце каждой главы даются рекомендации, которые помогают повысить качество принимаемых решений.

Те, кто создают компанию впервые, вряд ли знакомы с дилеммами, которые рассматриваются в данной книге. Скорее всего они не представляют полный спектр возможных вариантов и не всегда учитывают долгосрочные и зачастую кумулятивные последствия своих решений. (Порой они попросту не понимают, что принимают важное решение!) Но даже опытные основатели иногда совершают грубые ошибки, особенно если их представление о дилеммах основания бизнеса, полученное на собственном опыте, носит ограниченный характер.

Теперь, когда мы познакомились с основными понятиями и вопросами, связанными с дилеммами основания бизнеса, давайте остановимся на самой распространенной и сложной из них. Основатель может неправильно понимать не только правила и стратегию игры, но и ее цели. Многие восхищаются основателями, которые создали свои компании и, обретя богатство и власть, продолжают управлять ими. Они вспоминают Билла Гейтса, генерального директора одной из самых крупных и агрессивных компаний и самого богатого человека в мире. Однако подобный «предпринимательский идеал» – создание собственного бизнеса, приносящего сверхприбыли, и управление им в дальнейшем, – весьма редкое явление. Горькая правда заключается в том, что многие решения, которые принимаются основателем компании по ходу дела, – даже несомненно «правильные» – обычно делают этот идеал все более недосягаемым, заставляя основателя выбирать между повышением стоимости компании и сохранением власти.