Ноам Вассерман - Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала

Анализируя проблему власти основателя, теоретические исследования исходят из того, что основатель стартапа, – человек, который выдвинул идею и сумел привлечь людей и ресурсы, – пользуется авторитетом в компании. Казалось бы, разве может быть иначе? 26Однако и на сей раз данные, которые приводятся в настоящей книге, опровергают предположение исследователей. Проведенный мною количественный анализ показывает, что множество основателей были смещены с должности генерального директора против своей воли 27. Первым делом люди вспоминают таких знаменитостей, как Билл Гейтс, Ричард Брэнсон, Анита Роддик или Майкл Делл, – богатых и влиятельных генеральных директоров собственных компаний, – но все это редкие исключения. В действительности основателя нередко снимают с должности генерального директора до того, как стартап успевает выйти на открытый рынок. Чем это объясняется? И почему основатели компаний в среднем получают значительно меньшую компенсацию, чем не основатели? 28Все эти загадочные факты станут понятными, когда мы вернемся к ним в главе 11.

В научной литературе богатство и власть часто идут рука об руку. Изучая «властвующую элиту», Ч. Р. Миллс, к примеру, приходит к выводу, что власть и богатство, которыми обладает высшее руководство компании, взаимно усиливают друг друга, – высокая должность служит источником богатства, а «деньги дают власть» 29. Однако мое исследование показывает, что в качестве факторов мотивации предпринимателя богатство и власть находятся в остром противоречии. Очень редко основателям стартапов с высоким потенциалом удается одновременно достичь богатства и власти. Большинству из них приходится выбирать что-то одно, при этом многие в итоге остаются ни с чем. Далее мы увидим, почему это происходит.

«Главная книга основателя бизнеса» опирается на две ключевых составляющих – ситуационные исследования и анализ обширной базы данных, – это позволяет наглядно представить важнейшие решения основателей и их результаты. Ввиду отсутствия общедоступных источников данных по молодым компаниям, я собрал собственные данные по США, проводя ежегодные опросы участников создания стартапов с высоким потенциалом. Опросные листы включали вопросы об основателях стартапа, представителях высшего руководства, компенсациях и акционерном капитале, истории финансирования, совете директоров и других аспектах существования организации. Эти исследования, которые проводились с 2000 по 2009 г., позволили мне сформировать уникальный массив данных, содержащий информацию о 9900 основателях и более чем 19 000 представителей высшего руководства, представляющих 3607 стартапов. Собранные данные о стартапах в США отличаются высокой репрезентативностью. Период данного исследования охватывает все этапы экономического цикла, – от бума интернет-компаний до погружения в бездну отчаяния в период кризиса и нового подъема. Именно эти данные составляют основу каждой главы данной книги. Методика исследования и структура опросных листов подробно описаны в Приложении A.

Собранные данные и ситуационные исследования в основном относятся к двум отраслям – высоким технологиям и биомедицинской индустрии. В совокупности эти отрасли лидируют по показателям занятости в стартапах и их финансирования. В период 2000–2009 гг. на эти отрасли приходится 48 % акций, выпущенных для первичного публичного размещения, – для прочих отраслей этот показатель не превышает 12%30. Кроме того, на данные отрасли приходится 74 % капитала, инвестированного за указанный период бизнес-ангелами 31, и 71 % венчурного капитала 32. Ежегодно в стране появляется огромное количество мелких компаний, но они почти не создают новых рабочих мест и не ставят своей целью развитие или инновации 33. Поэтому основой экономического роста, связанного с предпринимательством, являются именно стартапы с высоким потенциалом.

Две названные отрасли дают нам возможность проанализировать противоречия между богатством и властью, чрезвычайно острые в стартапах данного профиля из-за потребности во внешних ресурсах и из-за условий, на которых предприниматели приобретают эти ресурсы. Имеющиеся данные позволяют сравнить динамику этих очень разных отраслей и определить, какие закономерности характерны для каждой из них. Выявление моделей, общих для обеих отраслей, означает, что они могут распространяться и на стартапы в других отраслях. Вопрос о том, в какой мере описанные здесь модели актуальны за пределами Соединенных Штатов, остается открытым и заслуживает эмпирического исследования. В ряде стран отсутствие финансовых альтернатив не позволяет основателю рассматривать все варианты инвестиционных решений, описанные в главе 9, а отсутствие опытных руководителей снимает некоторые дилеммы, связанные с наймом, описанные в главе 8. Кроме того, при низкой капиталоемкости отрасли или возможности заранее мобилизовать средства потребителей (например, при оказании услуг за абонентскую плату) основателю не всегда приходится задумываться о привлечении внешнего капитала, поскольку зачастую он в состоянии профинансировать стартап за счет собственных средств.

Из всех ситуационных исследований стартапов с высоким потенциалом, – в общей сложности мы рассмотрим более 30 случаев, – я отобрал семь основных, руководствуясь двумя соображениями. В каждом из них основатели сталкиваются с дилеммами, которые помогают сделать чрезвычайно важные выводы, а анализ всех этих случаев позволяет ознакомиться с широким спектром обстоятельств, дилемм, решений, компромиссов и результатов. В таблице 1.2 представлена сводная таблица основных данных об этих стартапах [3] Все ситуационные исследования Гарвардской школы бизнеса – как семь перечисленных в данном разделе, так и большую часть остальных, которые рассматриваются в этой книге, – можно получить через HBS Publishing. Подробные ссылки содержатся в Приложении Б. . Давайте познакомимся с семью предпринимателями, о которых пойдет речь (один из них, Эван Уильямс, уже упоминался выше), и поговорим о дилеммах, с которыми они столкнулись при создании своих компаний.

Тим Вестергрен, основатель Pandora Radio, не похож на обычного предпринимателя. Он изучал политологию и музыку в Стэнфорде, работал в приемной комиссии Стэнфордского университета, создал рок-группу и выступал с ней почти десять лет, после чего стал композитором-фрилансером. Занимаясь сочинением музыки, Тим решил создать базу данных, в которой музыка систематизирована с учетом обширного перечня признаков, что позволяет пользователям выбирать песни и исполнителей по своему вкусу. В 1999 г. Тим познакомился с Джоном Крафтом, предпринимателем из Кремниевой долины. Вдвоем они решили воплотить идею Тима в жизнь и создали стартап Pandora (сначала проект назывался Savage Beast). Третьим соучредителем и главным техническим директором компании стал талантливый инженер-программист Уилл Глейзер. Они распределили акционерный капитал поровну и ввели четкое разделение труда, – каждый выполнял обязанности, соответствующие его знаниям и опыту. При этом все соучредители получили право нанимать сотрудников и принимать деловые решения в рамках своей компетенции. Однако когда деньги в компании закончились, и соучредители и наемные работники остались без зарплаты, решения о распределении функций и структуре команды, принятые на раннем этапе, обострили противоречия в команде и усугубили трения между соучредителями, что заставило Джона покинуть компанию и вылилось в серьезные трудности для оставшихся членов команды.