Каран Гиротра - Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками

Некоторые изменения бизнес-моделей, по сути, являются новым приложением существующей модели. В таком случае они требуют всего лишь способности взглянуть на прежний бизнес под новым углом. Даже простая перемена способна дать разительный эффект. Так, Zipcar в корне изменила стандартные условия работы индустрии проката автомобилей, создав членскую модель совместного пользования прокатными автомобилями для жителей больших городов (и университетских кампусов), у которых нет собственных машин, но которым время от времени нужен автомобиль – как правило, для местных поездок или выезда на уик-энд. Традиционная модель проката машин, предполагающая аренду на срок от одного дня, приводит к внепиковому недоиспользованию большого парка дорогих машин. А клиенты Zipcar (их называют «зипстерами») могут пользоваться почасовым прокатом. В то время как традиционные прокатные машины часто остаются невостребованными или не используются большую часть времени, даже если они взяты в аренду, «зипкары» заказываются для активного использования многочисленными членами сообщества в течение всего дня, причем члены платят только за то время, когда пользуются машиной. Те члены, у которых необходимость в автомобиле возникает регулярно, могут авансом вносить $50 в месяц, что дает им право примерно на восемь часов пользования.

То, что сделали основатели Zipcar, – просто изменив минимальный размер того, ЧТО предлагалось на продажу – привлекло потребителей, которых не устраивала традиционная модель проката машин. Фирма привела в соответствие то, что она хочет продать, с тем, что потребитель хочет купить. Неожиданно приобрести доступ к использованию автомобиля на час или два стало гораздо легче и гораздо привлекательнее для многих горожан, у которых машины не было. За этим последовали другие ключевые элементы эксперимента Zipcar.

• Пользование «зипкаром» совсем не похоже на обычный вариант проката машины. После подписания договора о членстве пользование автомобилем уже не требует никакой бумажной волокиты.

• Стали не нужны поездки в центральный офис. Члены резервируют машины онлайн и получают информацию о том, где припаркован ближайший к ним «зипкар».

• Члены возвращают машину на зарезервированную стоянку – туда, где они ее брали.

Состоящий из пяти слов маркетинговый слоган Zipcar – «колеса, когда они тебе нужны», – подчеркивает легкость, неформальность и удобство предлагаемой услуги. В начале 2013 г. тяжеловес прокатной индустрии Avis купил Zipcar за $500 млн [3] Andrew Martin, “Car Sharing Catches On as Zipcar Sells to Avis,” New York Times , Jan. 2. 2013. , обещая использовать как рычаг свою инфраструктуру, опыт и масштаб, чтобы вывести Zipcar на новый уровень доходности. И как бы ни обернулось дело (один «зипстер» со стажем сказал в интервью New York Times : «Пожалуйста, передайте им [Avis], чтобы они не изгадили то, что сделано»), модель коллективного пользования прокатным автомобилем начинает завоевывать воображение даже старых игроков прокатной индустрии.

Из сказанного со всей очевидностью следует, что состоявшимся компаниям настоятельно необходимо использовать метод ИБМ, поскольку он дает серьезную страховку от проигрыша выходящим с подрывными инновациями новичкам типа Zipcar, которые появляются словно ниоткуда. В наше время все знают, что лучше самому предложить что-то прорывное, чем ждать, пока это сделает кто-то другой в удобное для него время. И все же большинству компаний и фирм это удается не слишком хорошо. Метод ИБМ является мощным инструментом изменения ситуации.

Изменение бизнес-моделей – явление не новое. Как продемонстрируют некоторые примеры из нашей книги, метод ИБМ спорадически практиковался в прошлом, но, как правило, не систематическим образом, и уж конечно без развития его до уровня упорядоченного, четко определенного и воспроизводимого процесса. По сути, многие примеры изменения бизнес-моделей были разовыми шагами, направленными на устранение катастрофических ситуаций в бизнесе. В силу этого даже сами инноваторы часто оказывались неспособными увидеть более широкие возможности, скрывавшиеся за их импровизированным ответом на кризис в бизнесе.

Рассмотрим случай Blockbuster, пионера видеопроката, компании, которая сейчас переживает сложные времена. (Некоторые из примеров, которые мы используем, говоря об изменении бизнес-моделей, относятся к некогда выдающимся компаниям, чья слава померкла, а также к новичкам, которые еще не пробились к вершине. В бизнесе ничто не может быть гарантировано, но можно многому научиться как на историях прошлых успехов, так и на интересных экспериментах, результаты которых пока неясны.)

В середине 1990-х гг. видеопрокатная компания Blockbuster платила $65 за каждую VHS-кассету, которую она заказывала у производителей фильмов. При стоимости в $65 каждая кассета должна была быть взята в прокат более 20 раз (при стоимости проката $3), чтобы выйти на порог безубыточности. С такими экономическими показателями иметь в запасе в каждом из отделений Blockbuster достаточное количество кассет, чтобы удовлетворить спрос на недавно выпущенные популярные фильмы, было невозможно. Вместо этого Blockbuster намеренно ограничивала доступность фильмов в первые недели. Нехватка нашумевших фильмов ощущалась в первые моменты их выпуска, и потребители были вынуждены ждать, пока спрос немного уляжется. Самнер Редстоун, генеральный директор Viacom, материнской компании Blockbuster, диагностировал проблему бизнес-модели: «Было бы слишком накладно держать достаточное количество копий каждого фильма, который заказывают клиенты… [30 %] людей, приходивших в пункты Blockbuster, уходили ни с чем. У менеджмента Blockbuster даже была фраза для этой ситуации – “регулируемая неудовлетворенность”» [4] Sumner Redstone, A Passion To Win , Simon & Schuster, 2001. .

Однако это больше походило на неудовлетворенность, спровоцированную индустрией. Студии были вполне довольны высокой рентабельностью, бывшей результатом $65, которые они получали за каждую кассету, и пренебрежимо малыми приростными затратами на производство такой кассеты. Что касается Blockbuster, то новые фильмы приносили 80 % доходов компании, а ей никак не удавалось эффективно использовать первые недели максимального спроса. Таким образом, она боролась с экономической схемой, которая и раздражала потребителя хроническим «нет в наличии», и снижала доходы во время пика спроса на новые фильмы. Масса денег проходила мимо цепочки создания ценности видеопрокатной индустрии – система привычным образом отталкивала потребителей, готовых заплатить за прокат кассеты больше, чем стоило ее производство.

В поисках выхода из этого тупика Blockbuster предложила внести изменение в бизнес-модель – изменить то, ПОЧЕМУ принимается решение о создании запаса кассет. Студии должны были назначать гораздо более приемлемую (но все еще прибыльную) цену $3 за кассету. В обмен на такое кардинальное сокращение Blockbuster предложила им 50 %-ную долю своих доходов от проката. Это позволяло компании заказывать гораздо больше копий каждого нового фильма, поскольку при такой цене кассету необходимо было сдать в прокат всего несколько раз – уже не 30 и более, – чтобы выйти на уровень безубыточности. Доступность фильмов в Blockbuster и выручка от проката буквально взлетели. Студии зарабатывали на объеме продаж кассет и получали половину значительно возросшей выручки от проката. Довольны были и потребители, поскольку им приходилось гораздо реже возвращаться из прокатного пункта с пустыми руками. Изменение мотивации, которая влияла на решения по части того, какие кассеты и в каком количестве закупать, позволило значительно увеличить прибыли в цепочке создания ценности. Размеры кусков пирога, достававшихся студиям и Blockbuster, стали больше, поскольку увеличился сам пирог [5] Mortimer, J. H. 2008. “Vertical contracts in the video rental industry.” Review of Economic Studies , Vol. 75, 165–199. Мортимер считает, что 20 %-ным ростом прибылей индустрия обязана исключительно контрактам по разделению доходов. . В результате выиграли и студии, и Blockbuster, и потребители.