Эли Шрагенхайм - Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия

Рис. 1.4. Производственная цепь

Обратите внимание, в данном примере ни один из ресурсов не загружен по максимуму. Поэтому хотя звено 3 и имеет шансы однажды стать системным ограничением, сейчас оно таковым не является.

Если немного расширить горизонты, мы увидим, что наша цепь в действительности выходит за пределы производственного цикла (см. рис. 1.5). Она включает непроизводственные функции – сбыт и маркетинг, обработку заказов, технологическую подготовку производства, планирование и составление графиков, взаимодействие с внешними поставщиками, складское хозяйство и дистрибуцию, а также отношения с клиентами, которые создают спрос на продукцию, составляющий основу существования бизнеса!

В тот момент, когда был сделан «моментальный снимок», представленный на рисунке, ограничение цепи, скорее всего, находилось в какой-то из областей за пределами производственного цикла, потому что иначе мы наблюдали бы более высокую загрузку производственных ресурсов. Судя по всему, причиной недогрузки было недостаточное количество заказов от клиентов – низкий рыночный спрос ограничивает финансовый успех бизнеса. Именно поэтому ни одно из звеньев производственной цепи не загружено более чем на 71 %. Но если рыночное ограничение будет преодолено – например, за счет агрессивной маркетинговой кампании, – то звено 3, очевидно, имеет все шансы стать следующим ограничением системы.

Аналогия между производственной системой и цепью очень наглядна, но все-таки это упрощение, хотя и очень часто используемое. Для предприятия, имеющего несколько цехов, лучше подойдет аналогия с сетевой структурой, где материальные потоки движутся в нескольких направлениях и на выходе получается много различных видов конечной продукции. Тем не менее, и здесь действует тот же принцип: причина, мешающая системе достигнуть цели, заключена в небольшом числе переменных – может быть, всего в одной.

Рис. 1.5. Расширенная производственная цепь

Здесь мы подходим к еще одному важному положению теории ограничений: ограничения никогда не исчезают по-настоящему – они просто перемещаются в какое-то другое место внутри системы или за ее пределами.

Однако важно отметить, что всякий раз, когда благодаря усилиям, направленным на совершенствование системы, ограничение перемещается на новое место, эффективность системы в целом повышается скачкообразно. Так, в примере на рис. 1.4 очередным кандидатом на роль системного ограничения является звено 3, но чтобы оно действительно стало ограничением, загрузка всей системы должна увеличиться почти на 30 %! Когда это действительно произойдет, мы сможем сделать вывод, что производительность системы, по-видимому, именно настолько и выросла, и наше предположение будет подтверждаться показателями эффективности.

Итак, можно с уверенностью сказать, что ограничение не исчезнет. Просто системным ограничением станет какой-то другой фактор – внешний или внутренний.

Почему так важно знать, где заложено ограничение нашей системы? Как заметил Стивен Кови, «если мы не занимаемся осознанно тем, что важно, мы неосознанно занимаемся тем, что неважно» (Covey, 1994, p. 32). Здесь можно вспомнить историю о римском императоре Нероне, который «играл на скрипке, пока горел Рим», или о «перестановке кресел на палубе "Титаника" после столкновения с айсбергом». Если руководители отвлекаются от факторов, критически важных для успешного функционирования системы, последствия могут быть самыми тяжелыми.

Из слов Кови естественным образом вытекает один из важнейших принципов теории ограничений: в каждой системе в каждый момент времени есть очень немного переменных, которые надо отслеживать и которыми надо управлять, – может быть, всего одна такая переменная. Сами переменные могут время от времени меняться, но их всегда будет мало.

Мы уже говорили о том, что теория ограничений основывается на принципах и понятиях, которые указывают нам, как оптимизировать систему. К основным принципам этой теории относятся: три ключевых допущения относительно управления ограничениями; пять направляющих шагов, которые определяют наши действия по совершенствованию системы; три уникальных показателя, позволяющие оценить, приводят ли наши действия на локальном уровне к желаемым результатам на уровне системы в целом (генерируемый доход, вложения, операционные расходы).

Эти принципы играют существенную роль в управлении ограничениями. Поняв их, мы сможем более подробно рассмотреть инструменты, предлагаемые теорией ограничений для оптимизации систем и подразделяемые на инструменты логистики и инструменты анализа правил работы. К инструментам логистики относятся методы «барабан – буфер – канат» (планирование и распределение ресурсов в производственных операциях) и «критическая цепь» (управление планированием и распределением ресурсов в рамках проектов). Инструменты анализа правил работы – это логический мыслительный процесс и конкретные ситуационные инструкции, основанные на пяти направляющих шагах.

Следует отметить, что правила работы – понятие широкое, охватывающее и правила управления производством, и политику руководства организацией в целом. Более обобщенно можно определить эти правила как мировоззрение или образ мыслей. Случалось ли вам когда-нибудь слышать утверждения вроде: «У нас не принято так поступать» или «у нас принято поступать вот так»? Если да, то вы встречались с вербальным выражением ограничений, налагаемых правилами работы. Иногда правила оформлены в письменном виде, иногда это просто традиция, но независимо от своего формального или неформального характера они ограничивают нас, разрешая или запрещая нам определенные действия. Если ограничения, накладываемые правилами, мешают системе повысить свою эффективность на пути к цели, правила сами становятся системным ограничением. Выявлять и устранять подобные ограничения помогают инструменты анализа правил работы, в частности, логический мыслительный процесс, предложенный Голдраттом [5] В этой книге мыслительный процесс по Голдратту подробно не рассматривается, хотя используются различные логические деревья. В качестве источников информации о нем можно порекомендовать работы: Dettmer, 1996; Dettmer, 1998; Scheinkopf, 1999 (подробные выходные данные см. в списке литературы в конце книги). .