Майк Саутон - Заметки на салфетках. Как за кружкой пива придумать бизнес и превратить его в настоящее дело

Предприниматели реально преобразуют мир. Но они действуют не в одиночку.

Наверное, вам уже понятно, что в одиночку нельзя основать успешный бизнес, не говоря уже о том, чтобы его вести: вы слишком быстро перескочите к новой идее, упустите из виду важные детали, оттолкнете заинтересованных людей – и вмиг опять окажетесь в пабе, набрасывая очередную идею на очередной подставке для кружки.

Поэтому предпринимателям не обойтись без команды.

А на самом деле даже без двух – «подъемной команды» и «команды мечты». Они складываются на разных стадиях развития бизнеса. На первой стадии, когда ваше предприятие еще подобно саженцу, вам понадобится группа из четырех человек – четырех «опор», на которых и будет подниматься дело. Потом, когда деревце окрепнет, потребуются еще 15 человек – энергичных, целеустремленных, преданных командной игре, вроде спортивной «команды мечты».

Предприниматель и четверо его ближайших «опорных» помощников представляют собой двигатель новоучрежденной компании, а часто и всю ее целиком. Больше всего эта конструкция напоминает пирамиду: в вершине – предприниматель, а по углам – четыре массивные «опоры».

Чем конкретно занимаются эти помощники, я расскажу ниже, а сейчас хочу пояснить, какого типа люди подходят на такую роль. Здесь необходимо довольно редкое сочетание надежности и деловой увлеченности.

Надежность – следствие высокой коммерческой или технической подготовки. «Опорные» помощники [3] В дальнейшем для простоты мы будем иногда называть их просто «помощники» или «заместители». – Примеч. переводчика. – профессионалы в области продаж, учета, менеджмента или же специалисты по нужной технологии. Опыт и квалификация позволяют им объективно оценивать ситуацию. Именно в такой объективности предприниматели и нуждаются больше всего, хотя сами об этом не догадываются.

Однако помощники должны не только ставить шефа «под холодный душ». Они должны быть увлечены делом почти так же, как и его основатель.

Порой, когда предприниматель впадает в уныние, если какие-то его надежды не сбываются, эти помощники могут даже поддержать его своей увлеченностью. Но они никогда не потеряют ни объективности, ни бесценной способности оценивать перспективу.

Помощники должны быть тактичны и сдержанны. Одной увлеченности и делового профессионализма для них мало. Работая с неугомонным шефом, они должны уметь тактично сказать правду, сохранить спокойствие и самообладание, когда руководитель пытается навязать им свою волю.

Помощникам нужна работоспособность на уровне шефа: в новом бизнесе бесплатного проезда не существует.

Им нужно мужество – вероятно, даже больше мужества, чем самому шефу, – поскольку предприниматель живет в мире своей идеи, а помощники видят потенциальные опасности гораздо яснее.

Наконец, им нужна исполнительность: они получают задания и выполняют их, несмотря на препятствия.

Вот мы и вывели формулу: у помощника должно быть много НУТРМИ.

Впрочем, я не люблю акронимы.

Во многих фирмах один из заместителей служит фоном для предпринимателя. Нередко это старый друг: он играет менее заметную роль, обеспечивая ключевые технические стороны дела, но вместе с тем обсуждает идеи с предпринимателем.

Пожалуйста, не забывайте: заместителей не обязательно, да просто и не нужно брать на полную ставку с самого первого дня.

От качеств заместителей напрямую зависит успех или неудача новой компании. Эти качества много значат, пока компания еще невелика; они будут столь же важны и потом, когда помощники проявят их по отношению не только к шефу, но и к растущему числу подчиненных.

Как только бизнес начинает расширяться, ему тут же требуются дополнительные «опоры». Подробно о «команде мечты» я говорю в главе «Окрепшее деревце». Этот второй концентрический круг тоже складывается из людей в достаточной мере избранных.

Подобно «опорным» помощникам, эти люди должны обладать солидной коммерческой или технической квалификацией в сочетании с предпринимательским талантом – с той лишь разницей, что от них требуется чуть менее высокий уровень. Они должны быть увлеченными, творческими, а самое главное – командными игроками (отсюда и спортивные аллюзии).

Вы работаете на крупную компанию, но втайне мечтаете о собственном деле? При этом опасаетесь, что ваше положение станет менее надежным, если вы уйдете в самостоятельный бизнес? Я встречал немало таких людей.

Выход в том, чтобы стать «внутренним» предпринимателем – организовать внутри вашей компании отдел развития предпринимательства или войти в уже существующий. По мере роста конкуренции и рыночной динамики все больше компаний создают подобные отделы – и поступают совершенно правильно. Если ваш хозяин не улавливает тенденцию, проявите инициативу сами, и вам это зачтется.

Классическим примером такого отдела может служить «скунсова нора» [4] Skunkworks (англ.) – маленький, часто изолированный исследовательский отдел какого-либо предприятия, функционирующий полусамостоятельно, практически вне контроля начальства. – Примеч. переводчика. в Apple с «Веселым Роджером» на крыше. Именно она разработала «Macintosh» и спасла компанию, которая выбрасывала деньги на бесперспективную модель «Lisa». Потом «скунсов босс» Стив Джобс ушел из компании, и она вновь стала тонуть. Только когда он вернулся, поднял флаг с черепом и костями и опять предложил новый продукт вроде «iMac», Apple вновь ожила.

Еще одна классика – история стикеров «Post-It», которые изобрел сотрудник компании 3M Артур Фрай. Ему надоели обычные закладки, постоянно выпадавшие из его сборника церковных псалмов, и однажды Фрай придумал особую закладку, край которой смазал экспериментальным клеем, забракованным по причине низкой клеющей способности. Он предложил идею начальству, но оно вежливо ее задвинуло. Тогда Фрай изготовил пробные образцы стикеров, раздал их секретаршам в офисе, и те вскоре убедились в их незаменимости. Начальство в конце концов вняло…

В обоих случаях «внутреннему» предпринимателю пришлось «пробивать» свой продукт, преодолевая скептический корпоративный бюрократизм, – и это обычная история.