Крис Макчесни - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Вот почему я так обрадовался выходу этой книги. В ней нет историй о компаниях, добившихся успеха единожды. Скорее она содержит теорию причинно-следственных связей о том, как добиваются эффективной реализации целей. Авторы предлагают нашему вниманию не моментальные снимки, а кинофильмы, которые мы можем перематывать и изучать сколько угодно и в которые вы, руководитель, можете включать свою компанию и сотрудников в качестве актеров. К тому же у вас есть возможность просматривать будущее еще до того, как оно наступит. Эта книга – плод глубоких исследований многих компаний, осваивавших новые способы реализации как , магазин за магазином, гостиница за гостиницей, подразделение за подразделением.

Надеюсь, от чтения этой книги вы получите не меньшее удовольствие, чем я.

В контексте результативности руководитель может повлиять на два основных фактора: стратегию (план) и способность ее реализовывать .

Остановитесь на минуту и задайте себе вопрос: «С каким из этих двух факторов руководителям приходится сложнее всего? С разработкой или реализацией стратегии?»

Сколько бы раз мы ни задавали этот вопрос лидерам компаний по всему миру, они давали неизменный ответ: «С реализацией!»

А теперь задайте второй вопрос: «Если вы получили степень MBA или прослушали курс лекций по бизнесу, чему во время занятий уделялось больше внимания – реализации или стратегии?»

И на этот вопрос руководители отвечали не задумываясь: «Стратегии!» Наверное, нет ничего удивительного в том, что труднее всего руководителям дается именно та сфера, в которой они в меньшей степени разбираются.

Поработав с множеством руководителей и команд во всех отраслях, учебных заведениях и правительственных организациях по всему миру, мы пришли к выводу: следующий важный шаг после того, как вы определились, что делать, состоит в том, чтобы заставить людей реализовать ваши идеи на нужном вам уровне.

В чем же состоят трудности реализации? В конце концов, если стратегия сформулирована четко и внятно, а вы как руководитель, полный воодушевления, стоите у руля, разве команда не вдохновится вашим примером? Ответ отрицательный, и, скорее всего, ваш собственный опыт неоднократно этот факт подтверждал.

Книга, которую вы держите в руках, содержит максимально эффективный и практичный материал. В ней вы найдете набор дисциплин, взятых на вооружение тысячами руководителей, а также сотнями тысяч эффективных сотрудников и позволивших им добиться выдающихся результатов.

Увидев в тот день в своем расписании трехчасовое совещание, я был настроен скептически. Будучи новым вице-президентом американского подразделения компании Eli Lilly and Company, я был по горло завален делами. Но поскольку совещание проводил один из моих руководителей, я решил принять в нем участие.

Я не перестаю радоваться этому выбору, потому что в течение первых же нескольких минут совещания понял, что стал свидетелем необычного события. Я слушал, как команда отчитывалась о блестящих результатах, полученных благодаря новым методам, известным как «четыре дисциплины исполнения» (4ДИ). Присутствующие на совещании сотрудники не только достигли поставленных целей, но и ходили и говорили как победители: расправив плечи и с высоко поднятой головой. Как лидер я тоже стремился получить столь же высокие результаты, но, что гораздо важнее, мне хотелось, чтобы такой образ мышления был присущ всей нашей организации.

Мы применили «четыре дисциплины исполнения» в нашей фармацевтической компании, поставив перед собой две главные цели: максимально увеличить продажи лекарственных препаратов и одновременно улучшить итоговые показатели прибыльности. В этот же самый период в компании была развернута более масштабная реорганизация для повышения эффективности операций. Более неподходящего момента для этого нельзя было и придумать. Но в конечном счете мы значительно превысили все запланированные показатели по обоим направлениям, однако эти результаты оказались не самым большим нашим достижением.

Самое впечатляющее наше достижение – укрепление корпоративной культуры за счет активного участия наших сотрудников. В особо сложный период, усугубленный реорганизацией, повлекшей за собой существенные перемены, наши люди продемонстрировали небывалую активность и вовлеченность.

Я частенько мысленно возвращаюсь к своему решению посетить то совещание и, что гораздо важнее, к тому долгому пути, который мы прошли, чтобы не только получить отличные результаты, но и создать высокоэффективную культуру. Это решение для меня оказалось судьбоносным, поскольку оно радикально и навсегда изменило мой стиль руководства.

Би Джей Уокер предстояло решить самую сложную проблему за всю ее карьеру. Заняв в 2004 г. должность руководителя министерства по социальному обеспечению штата Джорджия, она сразу поняла, что 20 000 ее сотрудников полностью деморализованы. За пять лет департамент сменил пять руководителей и находился под постоянным прицелом СМИ вследствие большого числа смертей и несчастных случаев среди детей, находящихся на попечении государства. Многие месяцы сотрудники департамента были вынуждены работать в постоянном страхе совершить ошибку, из-за чего их и без того низкая производительность упала еще больше, а задолженность по нерешенным делам стала одной из самых высоких в стране. Би Джей Уокер предстояло придумать, как вернуть команде уверенность и целеустремленность. Она понимала: промедление подобно смерти.

Менее чем через полтора года Би Джей вместе с командой удалось сократить число повторных случаев неправильного лечения детей на целых 60 %.

Bethesda Marriott, один из отелей, находящихся недалеко от головного офиса Marriott International, поставил целью улучшить критерии качества – желание, обусловленное близостью к руководству компании. Главный управляющий Брайан Хильгер, его команда и владельцы отеля сообща трудились над его реконструкцией стоимостью в $20 млн, включавшей отделку комнат, внушительного холла и нового ресторана. Без этих усовершенствований нельзя было ожидать благосклонных отзывов постояльцев. Усилия себя оправдали – отель выглядел фантастически прекрасным. Однако оценки клиентов не дотягивали до желаемых… пока.

Вторая часть уравнения отражает, как сотрудники взаимодействуют с постояльцами и исполняют свои обязанности в отеле, – стратегия, которая зависит от их нового поведения.

Через год Брайан и его команда праздновали получение самых высоких оценок удовлетворенности клиентов за 30 лет существования отеля. Как признался Брайан, «раньше я боялся пятничных оценок удовлетворенности клиентов, а сейчас с нетерпением жду утра каждой пятницы».