Крис Макчесни - Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

Редактор П. Суворова

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов

© 2012 by FranklinCovey Co.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013

Логотип и торговая марка FranklinCovey and the FC принадлежат компании FranklinCovey Co. и используются с её разрешения

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( )

Энди Гроув, который принимал участие в создании Intel, а затем возглавлял компанию на посту генерального директора и председателя совета директоров, преподал мне парочку бесценных уроков. Один из них имел место на собрании, где он сам и несколько его сотрудников обсуждали запуск микропроцессора Celeron. Я присутствовал на совещании в качестве консультанта. Теория подрывных инноваций вскрыла нависшую над Intel угрозу: две компании – AMD и Cyrix – атаковали нижний сегмент рынка микропроцессоров, продавая более дешевые чипы компаниям, производящим компьютеры минимальной конфигурации. Они сумели отхватить довольно большую долю рынка и уже подбирались к его верхнему сегменту. Intel нужно было отреагировать.

Во время перерыва Гроув спросил меня:

– Как же мне это сделать?

Я с готовностью посоветовал ему создать независимое подразделение с собственной структурой расходов и собственными торговыми агентами.

На что Энди в типичной для него резкой манере ответил:

– Ты такой наивный ученый. Я спросил, как мне это сделать, а ты говоришь, что мне следует делать. – Он чертыхнулся и повторил: – Я знаю, что нужно делать, но не представляю, как.

Мне показалось, передо мной возникло божество, а мне негде от него спрятаться. Гроув был прав. Я действительно был наивным ученым и только что продемонстрировал полное непонимание разницы между что и как .

Возвращаясь в Бостон, я думал о возможности изменить направление моих научных изысканий и попытаться разработать теорию как . Однако потом я отверг эту идею, поскольку понятия не имел, как к ней подступиться.

Поэтому мои исследования, оказавшиеся весьма продуктивными, были посвящены ответам на вопрос «что» в бизнесе, иными словами, стратегии. Большинство исследователей, консультантов и писателей, занимающихся вопросами стратегии, предлагают нам их статическое видение – моментальный снимок технологий, компаний и рынков. Эти снимки отражают характеристики и практику успешных компаний или руководителей по сравнению с проблемными компаниями и руководителями в некий конкретный момент времени, момент снимка. Явным или косвенным образом они утверждают: если вы желаете добиться такого же успеха, какого добились самые успешные люди и компании, то должны во всем им подражать.

Мы с коллегами далеки от фотографии. Вместо снимков мы создаем «фильмы» о стратегиях. Правда, они не похожи на те, которые показывают в кинотеатре и в которых воплощается фантазия продюсеров и сценаристов. В Гарварде мы создаем необычные фильмы – теории , которые описывают и объясняют причины тех или иных событий. Эти теории составляют сюжеты наших фильмов, которые, в отличие от картин, показываемых в кинотеатрах и наполненных интригами и неожиданностями, совершенно предсказуемы. В них можно заменить актеров – различных людей, компании и отрасли – и смотреть фильм заново. Вы можете выбирать действия, совершаемые актерами. Но поскольку сюжеты фильмов строятся на теориях причинно-следственных связей, результаты их действий всегда прогнозируемы.

«Скучно», – скажете вы. Возможно, но лишь тем, кто жаждет развлечений. Однако руководители, которым необходимо знать, является ли выбранная стратегия – что их работы – верной или неверной, нуждаются в максимальной определенности. Поскольку теория служит сюжетом, вы можете по желанию перематывать кино и многократно пересматривать прошлое, чтобы понять, чем обусловлено что и почему. Еще одна отличительная черта таких фильмов – возможность просматривать будущее еще до того, как оно произойдет. Вы можете менять свои планы на основании различных ситуаций, в которых можете оказаться, и просматривать в фильме, что случится в результате.

Не хвастаясь, думаю, будет справедливо утверждать, что наши исследования в вопросах стратегии, инноваций и развития помогли руководителям, не пожалевшим времени на ознакомление с теориями стратегии, добиваться успеха гораздо чаще, чем ранее.

Остается только как управления компанией в периоды перемен. Этому вопросу практически не уделялось внимания, за исключением настоящей книги.

Причину, по которой тщательные исследования того, почему как проявлялось так долго, требуют отдельных масштабных исследований. Теории причинно-следственных связей, касающиеся стратегии, т. е. отвечающие на вопрос «что», обычно возникают в результате глубокого изучения компании, как было в случае с моим исследованием дисководов. Напротив, как стратегических изменений возникает непрерывно в каждой компании. Развитие теории как означает, что вы не можете изучать данный феномен одномоментно. Нельзя запечатлеть как на мгновенном снимке. Вам придется непрерывно и углубленно изучать его на протяжении многих лет во многих компаниях. Масштабы такого мероприятия – вот причина, по которой я и другие ученые игнорировали как стратегических изменений. Мы просто не потянули бы такой проект. Для него требуются перспектива, проницательность и возможности такой компании, как FranklinCovey.