Гектор Задиров - Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник)
- Название:Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник)
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Array Иностранный паблик
- Год:неизвестен
- ISBN:нет данных
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Гектор Задиров - Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник) краткое содержание
Книга «Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли, или Правдивые наставления директору» Гектора Задирова и Юрия Наврузова призвана пробудить в каждом жажду власти. Ведь эта книга написана о природе власти и качествах властителя. Философский камень магического воздействия на подданных открыт Никколо Макиавелли давно. В его основе две рациональные субстанции власти – принуждение и страх. К сожалению, за последние полвека «лириками от менеджмента» эти субстанции завуалированы иррациональными терминами «лидерство», «харизма» и «делегирование», которые только скрывают истинную природу властвования одного человека над другим. Сопроводив избранные цитаты Макиавелли современными примерами, авторы книги «Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли или Правдивые наставления директору», известный ученый, консультант и писатель Гектор Задиров, при поддержке своего последователя Юрия Наврузова, восстанавливают status quo и дают жесткие наставления директору, как получить, сохранить и приумножить власть в организации.
«Государь» Никколо Макиавелли – самая значительная работа флорентийского государственного деятеля эпохи Возрождения Никколо Макиавелли. Долгие годы эта книга ассоциировалась с политикой устрашений и принуждений. Однако, осведомленному читателю 21 века это сочинение уже не кажется столь уж сенсационным: при внимательном чтении большинство положений макиавеллизма воспринимаются как сами собой разумеющиеся в практике государственного управления.
Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник) - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
1.2. Почему новый директор всегда оказывается хуже старого
Потому что, хочет он того или нет, но вынужден создавать и внедрять новые порядки, внедрять мощью знаний и силой власти. А перемены мало кто воспринимает с благодарностью. Г-н Макиавелли пишет об этом так: «…нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые…»
Однако не все так безнадежно. Таки появляется у директора шанс закрепиться во власти и получить признание сотрудников. Но только если внедряемые им новшества, в конце концов, обернутся для всех ростом благосостояния, сотрудники признают это как факт и станут лояльными новой власти.
Переучиваться всегда сложнее, чем учиться правильно с самого начала. И только природная любознательность – а попробовать, как это можно по-иному сделать? – или целеустремленность к саморазвитию – вот он, путь к мастерству – могут подвигнуть часть сотрудников к приятию перемен. Велика ли часть таких людей? Нет, показывает опыт. Энтузиастов всегда мало. И рассчитывать на них как драйверов изменений новому директору не следует. Потому как драйвером всегда должен быть руководитель. Однако такие сотрудники крайне полезны в качестве примеров посильности соответствовать новым порядкам. А также рупоров политики новой метлы.
Большинство же сотрудников принять перемены не смогут и не захотят. Будут нововведениям противиться. Потому как им и при старых порядках хорошо было. Притерлись, пригрелись, приспособились. Зачем менять хорошее и понятное на неизвестное и пугающее? Что заставит? Или кто?
Если новый директор намерен удержать данную ему власть, то у него нет другого пути, как силой заставить принять свои порядки. Разумеется, никого с первых же шагов увольнять не следует. Добрым словом, разъяснениями, обучением и инструктажами, личным примером необходимо доводить новые регламенты, процессы и процедуры до сознания и подсознания подчиненных. Но помнить, что если не срабатывает доброе слово, то с помощью пистолета можно добиться очень многого. Ибо, задаваясь вопросом «… должны ли преобразователи для успеха своего начинания упрашивать или могут применить силу?», г-н Макиавелли отвечает на него так: «В первом случае они обречены, во втором, то есть если они могут применить силу, им редко грозит неудача. Вот почему все вооруженные пророки побеждали, а все безоружные гибли».
Есть еще небольшая часть тех, кто разделяет мнение нового директора о необходимости перемен, больше того, зачастую при старом правлении они и ратовали за что-то похожее, однако не преуспели. Сейчас же они холодно и ревностно взирают на политику новой метлы, занимая отстраненно-нейтральную позицию. Серая масса, болото – по-другому и не скажешь о них. Их позиция такова: выгорит дело, так и мы об этом раньше и говорили, а не выгорит – так не наша это вина. Таким желательно не дать спутаться с противниками, удержать в нейтральности. А лучше, поручая отдельные, свойственные им дела, заставлять засучивать рукава и впрягаться в воз изменений, каждому – на своем участке. Будучи не в состоянии воспринять всю картину фронта, они могут оказаться весьма полезными в каждом конкретном окопе.
Невозможно долгое время пребывать в состоянии энтузиазма или противодействия без видимых результатов. Длительные проекты изменений для нового правителя – это верный путь в отставку. Поэтому, новому руководителю следует выбрать те из новых порядков, которые, с одной стороны, являются критически важными для удержания власти и обеспечения требуемых результатов, а с другой стороны те, внедрение которых будет минимальным по срокам и затратам других ресурсов. Изменения есть революционным скачком в процессе эволюции. А революции должны протекать быстро.
Назначили как-то нового главу государственной администрации. Молод он был, да опытен уже, не по годам мудр. И задумал он превратить ранее закрытый орган власти, оторванный от народа, в демократический институт управления общественными делами. И решил для этого гражданскую приемную учредить. Выдал распоряжение и назначил ответственного – начальника управления по связям с общественностью. Но предупредил, что берет этот проект под личный контроль. А целесообразность новшества пояснил на общем собрании служащих, дескать, демократизация – это потребность времени, тренд на сближение власти и народа, отражающий общемировые тенденции в этом вопросе. Тем, кто не до конца понял установку, посоветовал подумать и почитать ряд документов. Ну а тем, кто не согласен, намекнул на вероятность искать себе другое место работы. А под занавес резюмировал следующими словами – если мы все не справимся с поставленными задачами, то увольнение всех будет неминуемо как восход солнца.
Согласно распоряжению переселили служащих из двух подходящих кабинетов первого этажа в другие помещения, в порядке, так сказать, уплотнения и единения кадров. Сделали требуемый ремонт и обустройство. Создали базу данных для фиксирования будущих обращений. Разработали процедуру прохождения обращения по кабинетам администрации. Провели массовую рекламную и разъяснительную работу среди населения, приглашая всех страждущих приходить в общественную приемную с предложениями и жалобами.
Не прошло и три месяца, как в рейтинге открытости власти, проводимом международными наблюдателями, его администрация заняла призовое место.
Такая вот кейс-история…
Итак, подведем итоги. Новый руководитель всегда выступает в роли преемника. Значит для сотрудников он всегда, априори, хуже своего предшественника на этой должности. Это – изначальные, стартовые условия и аксиоматические постулаты: преемник и худший. Пребывая в романтическом плену неведений, новый директор не сможет удержаться у власти. Саботаж и защита личных интересов ключевыми сотрудниками обесценят период его правления, и он быстро сойдет со сцены.
Однако, отдавая себе полный отчет в особенностях старта, он имеет весьма неплохие шансы взлететь и править долго. Для этого следует в самые короткие сроки провести необходимые изменения и недвусмысленно показать людям, рядовым сотрудникам и руководящему составу, в чем заключаются их личные выгоды от внедрения новых порядков. Внедрять новшества следует добрым словом, подкрепленным пистолетом: непреклонность и воля директора к изменениям всегда должна быть подтверждена немедленным увольнением смутьяна. Внутриорганизационный рупор следует использовать по максимуму: сделал на копейку, расскажи, что на рубль. Любой повод должен быть использован как информационный для создания уверенности в правильности нов ого курса.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: