Рене Моборн - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков (расширенное издание)

За растущей необходимостью создания голубых океанов скрывается несколько движущих сил. Развитие технологий значительно увеличило продуктивность производства и позволило выпускать небывалые объемы продуктов и услуг. В результате в различных отраслях предложение все чаще превышает спрос {12} 12 Обсуждение этого вопроса см. у Richard A. D’Aveni и Robert Gunther (1995). . Ситуацию усугубляют глобализационные тенденции. По мере того как границы между странами и регионами стираются, а информация о продуктах и ценах моментально распространяется по всему миру, рынки-ниши и монопольные области продолжают исчезать {13} 13 Дополнительную информацию о глобализации и ее экономическом влиянии см. у Kenichi Ohmae (1990, 1995а, 1995b). . Предложение растет под влиянием глобальной конкуренции, однако свидетельств соответствующего роста спроса не наблюдается, статистика даже указывает на снижение количества участников на многих развитых рынках {14} 14 Отдел статистики ООН (2002). .

Результатом стало все усиливающееся превращение товаров и услуг в предметы массового потребления, ужесточение ценовых войн и снижение прибылей. Недавние исследования крупных американских брендов в рамках одной отрасли подтвердили наличие этой тенденции {15} 15 См., например, Copernicus and Market Facts (2001). . Согласно полученным данным, бренды основных категорий товаров и услуг становятся все более похожими друг на друга, а по мере роста их сходства люди все чаще делают свой выбор исходя из цены {16} 16 См., например, Copernicus and Market Facts (2001). . В отличие от прошлого, потребитель больше не намерен стирать исключительно «Тайдом». Он не станет цепляться за «Колгейт», если объявят распродажу пасты «Крест» по сниженным ценам, и наоборот. В забитых производителями областях различать бренды становится все труднее, причем в условиях как экономических подъемов, так и спадов.

Все это означает, что бизнес-среда, породившая в XX веке большую часть стратегических и менеджерских подходов, постепенно исчезает. В алых океанах прибавляется крови, и руководителям следует уделять больше внимания голубым океанам, а не тем, к которым так привыкло сонмище нынешних менеджеров.

Как вырваться из алого океана жесточайшей конкуренции? Как создать голубой океан? Существует ли системный подход, способный обеспечить компании достижение этой цели и тем самым сохранить высокую эффективность работы?

Когда мы начали искать ответы, первым шагом было определить базовую единицу анализа для наших исследований. Чтобы разобраться, откуда берется высокая эффективность, в бизнес-литературе в качестве основной единицы анализа обычно используют компанию. Люди не перестают восхищаться тем, как компании добиваются значительных темпов роста и прибыльности, имея изысканный набор стратегических, оперативных и организационных характеристик. Однако мы задались другим вопросом: а существуют ли «исключительные» или «обладающие видением» компании-долгожители, которые постоянно переигрывают рынок и вновь и вновь создают голубые океаны?

Возьмем, к примеру, книги «В поисках совершенства» [2] Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2011. и «Построенные навечно» [3] Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно . М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. . Бестселлер «В поисках совершенства» опубликован около тридцати лет назад. Однако спустя два года после его выхода в свет некоторые исследованные автором компании – Atari, Cheseborough-Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor – канули в Лету. Как говорится в Managingonthe Edge, две трети перечисленных в книге образцовых компаний утратили позиции лидера отрасли в течение пяти лет после публикации этого труда {17} 17 Richard Т. Pascale (1990). .

Книга «Построенные навечно» продолжила тему. В ней автор стремился выявить «приносящие успех привычки компаний, обладавших видением» и имевших за спиной длительный опыт высокоэффективной деятельности. Однако чтобы избежать ошибок, сделанных в книге «В поисках совершенства», период исследования в книге «Построенные навечно» расширен до размеров жизненного цикла компании и анализу подвергались лишь компании, уже просуществовавшие не менее сорока лет. «Построенные навечно» тоже стала бестселлером.

Однако опять-таки при внимательном изучении на свет выплыли кое-какие пороки рассматриваемых в книге компаний, обладавших видением. Как показано в книге «Созидательное разрушение» [4] Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. М.: Альпина Бизнес Букс – Альпина Паблишер, 2005. , немалая часть успехов, которые автор «Построенных навечно» приписывал образцовым компаниям, были скорее результатом деятельности всей отрасли, нежели плодами трудов самих компаний {18} 18 Richard Foster и Sarah Kaplan (2001). . Так, например, компания Hewlett-Packard (HP) соответствовала критериям, заданным в книге «Построенные навечно», потому что в течение долгого времени шла впереди всего рынка. На практике одновременно с HP впереди всего рынка шла вся отрасль компьютерных комплектующих. Более того, HP даже не превосходила своих конкурентов в рамках этой отрасли. Обратив внимание на этот и прочие примеры, авторы книги «Созидательное разрушение» задались вопросом: а существовали ли вообще «обладавшие видением» компании, на протяжении долгого времени шедшие впереди всего рынка?

Если не существует вечно высокоэффективных компаний и если одна и та же компания то добивается небывалых успехов, то приходит в упадок, получается, что компания не может считаться подходящей единицей анализа при исследовании источников высокой эффективности и голубых океанов.

Как уже говорилось выше, история также свидетельствует о том, что отрасли никогда не переставали возникать и расширяться и что условия и границы отрасли непостоянны; их устанавливают отдельные субъекты. Компаниям нет необходимости сталкиваться лбами в пространстве той или иной отрасли; Cirque du Soleil создал новое рыночное пространство в секторе развлечений и в результате добился мощного роста прибыли. Получается, что ни компания, ни отрасль не могут считаться оптимальной единицей анализа источников прибыльного роста.

Наше исследование подтвердило, что именно «стратегический шаг» – а не «компания» и не «отрасль» – является подходящей единицей, позволяющей объяснить создание голубых океанов и перманентную высокоэффективную деятельность компаний. Стратегический шаг – это набор действий и решений руководства, связанных с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок. Например, Hewlett-Packard в 2001 году приобрела компанию Compaq, в результате чего та утратила свою независимость. Многие приклеили к Compaq ярлык неудачника. Однако это никак не обесценило нацеленный на голубой океан стратегический шаг, сделанный ею в вопросе формирования отрасли серверов. Предпринятые Compaq стратегические шаги не только стали частью мощного возвращения компании на рынок в середине 1990-х, но и открыли ей путь к новому мультимиллиардному рынку производства компьютерной техники.