Брайан Трейси - Турбостратегия

Исходную точку для анализа бизнеса представляют собой вопросы: «Каким бизнесом я занимаюсь?», «Каким бизнесом я на самом деле занимаюсь?», «Каким бизнесом я на самом-самом деле занимаюсь?».

Многие компании настолько поглощены своей повседневной рутиной, что теряют из виду истинный смысл своего существования, забывая о том, что их бизнес – это оказание определенных услуг клиентам или помощь им в достижении определенных целей.

Например, много лет назад железнодорожные компании решили, что их бизнес – это функционирование железных дорог. На самом же деле их бизнесом было оказание людям транспортных услуг. Забыв о своем предназначении, эти компании упустили из виду развитие морской, автомобильной и авиационной отраслей транспорта, которые уже в скором времени отобрали у них значительную часть рынка, в результате чего многие железнодорожные фирмы обанкротились.

Когда я только начинал выступать с лекциями, то обозначил свой бизнес как «тренинг». Однако вскоре мне стало понятно, что суть моего бизнеса – помощь людям в достижении целей. Мои практические идеи, которые можно было применить не сходя с места, позволяли им быстрее достигать личных и деловых целей, получая лучшие результаты.

По мере накопления опыта я, помимо лекций и семинаров, начал выпускать аудио- и видеозаписи, книги, тренировочные программы, учебные курсы в интернете по самым различным темам, включая турбо-стратегию.

Следующий вопрос, который необходимо себе задать, а затем найти на него ответ, звучит так: «Кто мой клиент?» Кто тот человек, который сегодня покупает ваши товары или услуги? Опишите своего идеального клиента во всех деталях: возраст, доход, образование, социальная позиция, мировоззрение, место жительства, интересы. Многие компании не знают точных ответов на эти вопросы и в лучшем случае имеют лишь туманное представление о психологических и демографических характеристиках своей клиентуры.

Кто станет вашим клиентом завтра при сохранении нынешних тенденций? Как будет выглядеть клиентура, если вы добьетесь успеха на рынке? Кто может войти в ее состав, если вам придется вносить изменения или усовершенствования в свои товары (услуги)?

Следующий вопрос: «Почему клиент совершает покупки?» Какие ценности и выгоды он приобретает, на какие результаты надеется, ведя дела с вами? Какие полезные свойства ваших товаров (услуг) он считает наиболее важными? Известно ли это вам? Ваша способность определить уникальную ценность своих продуктов и донести эту информацию до клиента является важнейшим фактором достижения конкурентного преимущества и рыночного успеха.

Очередной вопрос: «Что мы делаем лучше других?» В чем вы превосходите своих конкурентов? В каких областях заметно ваше преимущество? Клиенты покупают продукты определенных компаний, поскольку каким-то образом чувствуют, что эти предложения лучше, чем предложения других компаний. В чем вы лучше?

Глава компании General Electric Джек Уэлч прославился своим высказыванием «Если у вас нет конкурентного преимущества, не вступайте в конкуренцию». Его философия сводилась к тому, что General Electric должна быть первым или вторым номером в каждом рыночном сегменте. В противном случае ей лучше уйти с рынка. А является ли ваша компания первым или вторым номером на рынке? Способна ли она достичь этого уровня? Что вы планируете для этого сделать?

Следующий вопрос, который мы более подробно рассмотрим в этой книге, звучит так: «Кто мои конкуренты?»

Составив себе представление по данному вопросу, вы должны спросить себя, почему потенциальный клиент обращается за покупками к конкурентам, а не к вам. Какие ценности и выгоды он получает от них и не получает от вас? Как можно изменить его точку зрения?

Проводя анализ своего бизнеса, задайте себе вопрос: «В чем заключаются мои цели?» К чему вы стремитесь? Имеете ли вы четкое представление о том, что мешает достижению целей? Вам нужны ясные, оформленные в письменном виде, измеримые и имеющие четкие временны́е рамки цели, касающиеся всех аспектов бизнеса и личной жизни. Цели могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Каждая из них должна быть записана и снабжена планом мероприятий по ее реализации. Вы не сможете попасть в мишень, если не видите ее.

Проанализируйте все свои действия на протяжении дня или недели. Что входит в 20 процентов дел, приносящих 80 процентов результатов? Иногда даже 10 процентов дел (если выполнять их с полной отдачей) способны дать 90 процентов результатов. Что это за дела?

Какие действия необходимо срочно предпринять в соответствии с ответами, полученными на эти вопросы? Что надо сделать в первую очередь, чтобы повысить объем продаж и усилить свои рыночные позиции?

Необходимо задать себе еще один вопрос: «Зачем я вообще занимаюсь бизнесом?» В чем смысл бизнеса? Какие социальные цели преследует ваша компания? Что потеряет общество, если вы закроете свой бизнес?

Представьте, что вам каждый год надо представать перед правительственным трибуналом, чтобы оправдывать продолжение своего существования в бизнесе. Что бы вы рассказали судьям о том, как служите своим клиентам, помогаете им и влияете на их жизнь?

Это ключевые вопросы, которые необходимо регулярно ставить перед собой и искать ответы на них. Они должны касаться не только бизнеса, но и вашей личной жизни. Если вы не можете найти ясные и точные ответы, то судьба вашего предприятия в опасности.

1. Каковы ваши цели в бизнесе? Чего вы пытаетесь достичь?

2. Кто ваш идеальный клиент? Опишите его как можно точнее.

3. Почему клиент совершает покупки у вас? Какие особые преимущества вы предлагаете ему в сравнении с конкурентами?

4. Каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь? Опишите его с точки зрения того, какую пользу он приносит клиентам и какие результаты получаете вы сами.

5. Какие 20 процентов ваших дел приносят 80 процентов результатов?

6. В чем заключается ваше конкурентное преимущество, то есть та область, в которой у вас нет соперников? В какой сфере деятельности вы превосходите 90 и более процентов своих конкурентов?

7. Какие конкретные и измеримые действия необходимо срочно предпринять, основываясь на ответах на эти вопросы?