Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Для многих товаров, особенно промышленных, самый эффективный способ продемонстрировать ценность – выразить ее в виде денег. Обратите внимание на табл. 1, которую General Electric, известная своим эффективным ценообразованием, включила в свой ежегодный отчет за 2012 год. В ней показаны в долларовом эквиваленте значительные последствия экономии электроэнергии. Период – 15 лет, так как продукция GE требует значительных вложений, и, ожидается, что она «проживет» хотя бы столько.

Таблица 1. Как General Electric демонстрирует ценность своей продукции

Если есть возможность, ценность продукции следует демонстрировать с помощью конкретных цифр, особенно в B2B ситуациях. Конечно, для потребительских товаров это не так-то просто сделать. Как однажды написал великий Дэвид Огилви, Coke не пытается победить Pepsi, рекламируя, насколько больше семян колы она использует в своих напитках. [14] David Ogilvy. Ogilvy on Advertising. New York: Vintage Books, 1985. Престиж, качество и дизайн довольно сложно выразить цифрами. Производитель бытовых приборов Miele нашел способ решить эту проблему, регулярно упоминая в рекламе, что его техника работает 20 лет. Вообще-то стиральная машина, которую купила моя мама, проработала почти 40 лет. Потребители вправе сами делать выводы и решать, что это говорит о надежности, комфорте и удобстве. Но смысл в том, что заявление Miele абсолютно верно, и клиенты знают это. Это объясняет, почему у компании сохраняется почти 100 % уровень покупок несмотря на высокие цены. Только субъективная ценность побуждает человека тратить деньги.

Ценообразование сыграло решающую роль в удивительном успехе Олимпийских игр в Лондоне в 2012 году. Пол Уильямсон, директор по продаже билетов, использовал цены не только как эффективный инструмент получения прибыли, но и как мощный инструмент общения. [15] Vgl. Paul Williamson, Pricing for the London Olympics 2012. Речь на всемирном съезде Simon-Kucher & Partners, Бонн, 14 декабря 2012 года. Сами цены несли определенное сообщение без дополнительных комментариев. Минимальная цена составляла 20,12 фунта стерлингов, максимальная – 2012 фунтов. Число «2012» снова и снова повторялось в ценах, и все сразу понимали, что эти цены относятся к Олимпийским играм.

Для детей младше 18 лет действовало правило «Плати по возрасту»: то есть шестилетний посетитель платил 6 фунтов, шестнадцатилетний – 16 фунтов. Ценовая структура вызвала удивительно положительный отклик; СМИ говорили об этом сотни раз. Даже королева и премьер-министр публично хвалили правило «Плати по возрасту». Эти цены стали не только эффективным методом общения, но и отражали принцип справедливости. Пенсионеры тоже могли приобрести билеты по льготной цене.

Еще одна важная характеристика ценовой структуры: не было абсолютно никаких скидок. Менеджмент лондонских Олимпийских игр твердо придерживался этой политики, даже когда на некоторые соревнования билеты продавались плохо. Это недвусмысленно говорило о ценности: билеты и мероприятия стоили своих денег. Кроме того, было решено не предлагать никаких комплектов – привычная практика в спорте, когда популярные и менее популярные соревнования или мероприятия включаются в один комплект. При этом оплата проезда до места проведения соревнования на городском транспорте входила в стоимость билета.

Организаторы осуществляли практически все коммуникации и продажи через Интернет. Примерно 99 % билетов были проданы онлайн. Перед Олимпийскими играми была поставлена цель – получить 376 млн фунтов стерлингов прибыли ($625 млн). Благодаря своей изобретательной ценовой структуре и коммуникационной кампании Уильямсон и его команда с лихвой превзошли эту цифру, добившись прибыли в 660 млн фунтов ($1,1 млрд). То есть на 75 % больше, чем ожидалось, и намного больше, чем на трех предыдущих Олимпийских играх (в Пекине, Афинах и Сиднее) вместе взятых. Команда организаторов лондонских Олимпийских игр продемонстрировала, как мощное сочетание высокой субъективной ценности для потребителей и блестящей коммуникации может стимулировать потребителей.

Позвольте привести еще более удивительный пример.

Новая ценовая система может оказать революционное воздействие. В начале 1990-х Немецкая железнодорожная корпорация Deutsche Bahn (DB) оказалась в тяжелой ситуации. Все больше людей предпочитали ездить на личном автомобиле вместо поезда. Главной причиной была цена билетов: примерно в два раза дороже бензина, необходимого для поездки на автомобиле на то же расстояние.

Осенью 1991 года Хемьё Кляйн, тогдашний генеральный директор DB по пассажирским перевозкам, поставил перед нами задачу: найти способ сделать поездки на поезде более привлекательными в ценовом отношении по сравнению с автомобилем. Наши исследования показали, что водители, сравнивая стоимость поездки на поезде и на автомобиле, учитывают только стоимость бензина, то есть наличные расходы. В то время билет второго класса DB стоил примерно 16 центов США за километр, а бензин для среднестатистической машины, типа Volkswagen Golf, обходился всего в 10 центов США за километр. То есть поездка на расстояние в 500 километров на поезде обошлась бы в $80, а на машине на бензин ушло бы $50. В таком невыгодном положении шансы DB на успех казались ничтожными. Вариант резкого снижения цен до 10 центов за километр, чтобы конкурировать с автовладельцами, даже не обсуждался.

Но если снижение цен не сработает, что же делать? Решение нашлось, когда мы выяснили, что расходы на машину состоят из двух компонентов: переменные расходы, которые мы несем каждый день (бензин), и постоянные издержки, которые мы практически не замечаем в повседневных хлопотах (например, страховка, амортизационные расходы, акцизный сбор). Можно ли подразделить стоимость билета на поезд на постоянные и переменные издержки?

Да, можно. Так родилась карта BahnCard.

Вместо фиксированной стоимости билета мы предложили разделить цену на два компонента: стоимость билета (переменные расходы) и стоимость самой карты (постоянные издержки). Первая BahnCard была выпущена 1 октября 1992 для билетов в вагоны второго класса с годовой платой в $140, а через несколько недель появилась карта для билетов в вагоны первого класса с годовой стоимостью в $280. Пенсионеры и студенты платили лишь половину стоимости карты. Все владельцы карты могли купить билеты с 50 %-ной скидкой. Это сокращало переменные расходы на поездку до 8 центов за километр, то есть значительно меньше 10 центов за километр, которые пришлось бы тратить на собственную машину.