Джейми Леви - UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать

Рис. 2.1.Наклейка на крышке моего ноутбука («Прорывные нововведения – новый панк-рок»)

В цифровом мире стратегия обычно начинается на этапе исследования проблемы . Команды активно занимаются поиском информации о продукте, который собираются создать. Мне всегда нравилось думать о фазе исследования проблемы как о досудебном истребовании информации, используемом в системе судопроизводства США. Адвокаты обеих сторон имеют право ознакомиться с доказательствами противоположной стороны, чтобы подготовить достаточные контрдоказательства. Таким образом они стараются обойтись без сюрпризов, и вы как создатель продукта должны стратегически стремиться к тому же.

Возможность применить UX-стратегию на практике впервые представилась мне в 2007 году. В то время я была ведущим специалистом по UX в компании Schematic (теперь Possible ) и занималась редизайном сайта Oprah.com . Вместе с другими руководителями групп я вылетела в Чикаго для запуска фазы исследования проблемы.

До того момента я 15 лет занималась проектированием интерфейсов и интеграцией новых технологий (таких, как Flash) в интерфейс для создания передовых продуктов. Часто я получала колоссальный по объему документ с требованиями, в котором были перечислены сотни «важнейших» функций. Или тонюсенький бриф с красивыми дополнениями, в которых говорилось, что должен делать конечный продукт. Исходя из этого я создавала карту сайта или приложения под конкретный набор пользовательских сценариев, обеспечивавших эти взаимодействия. На основании этих документов я могла только прийти к выводу о том, решало мое творение задачу или нет, потому что на этой стадии обычно уже было слишком поздно менять логическое обоснование концепции продукта. Я просто должна была спроектировать продукт в срок и в рамках бюджета.

Но в 2007 году я как завороженная наблюдала за тем, как наш UX-директор Марк Слоан собрал десяток ключевых участников проекта (нет, Опры Уинфри среди них не было). Марк использовал различные методы, направленные на достижение консенсуса (такие, как карты сродства, точечное голосование и принудительное ранжирование [8] Gray, David, Brown, Sunni, Macanufo, Jamews. Gamestorming. A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers. O’Reilly, 2010. ), чтобы помочь нам понять все компоненты (контент и важнейшую функциональность), из которых складывалась создаваемая нами система. Это помогло нам (ключевым участникам и группе продукта) проанализировать наши цели для создания более качественной платформы для миллионов преданных поклонников Опры Уинфри во всем мире.

Через неделю, после всех совещаний, мы с группой разработчиков продукта представили краткий бриф с описанием образа продукта. В брифе содержались типичные результаты: персонажи пользователей, данные анализа концептуальной карты и список рекомендуемых возможностей. Так как ключевым участникам не терпелось приступить к работе, бриф был немедленно одобрен. Наша группа взялась за фазу реализации, которая заняла свыше шести месяцев эмоциональной работы. Там были сотни страниц каркасных моделей и функциональных спецификаций, которые передавались между ключевыми участниками, дизайнерами и разработчиками.

Однако никто и никогда не сверялся с брифом. Персонажи и предлагаемое решение никогда не проходили проверку на существующих клиентах. Ключевые участники вернулись к борьбе за территорию, которую они могли захватить для своих бизнес-подразделений. Тем не менее из фазы исследования задачи я все же вынесла нечто полезное: я была UX-дизайнером, который наконец-то получил представление о потенциале UX-стратегии. Все внутри меня перевернулось. Я уже не представляла себя в роли простого рисовальщика каркасных моделей.

Через год сайт с новым дизайном был запущен. Я даже не взглянула на него, потому что к тому времени перешла в другое интерактивное агентство (HUGE) с другими известными клиентами. На новой должности мне удалось сосредоточиться на фазе исследования проблемы в проектах, в которых анализу пользователей и бизнес-модели уделялось больше внимания. У меня также была возможность участвовать в формировании UX-стратегии и принятии решений о воплощении образа продукта. Я уже не чувствовала угрызений совести за то, что я провела столько времени за построением продуктов, для которых у меня не было глубокого понимания потребительского сегмента и бизнес-модели.

Сегодня я руковожу собственной фирмой, специализирующейся на UX-стратегии. Со времени моей первой фазы исследования проблемы я очень много узнала о том, как сформировать итеративный, упрощенный и эмпирический процесс интенсивного сотрудничества между ключевыми участниками, дизайнерами, разработчиками и т. д. Если все участники разделяют единый образ продукта, у вас и вашей группы появляется возможность изменить правила игры для вашего продукта, компании и будущих потребителей.

Тем не менее я должна предупредить, что моя методология – это моя версия UX-стратегии, и она может отличаться от методологий других специалистов. Именно по этой причине я включила в книгу главу 10 с профилями уважаемых мной людей, которые также занимались UX-стратегией и дизайном. Однако вы также увидите, что мы во многом сходимся. Вот что происходит при возникновении новой дисциплины или методологии: разные люди вырабатывают разные подходы к решению, но даже в пределах этих различий существует «соединительная ткань», которая связывает их воедино, делая UX-стратегию узнаваемой и неповторимой.

В общем, примите во внимание все сказанное, а я с гордостью представляю свою инфраструктуру UX-стратегии (рис. 2.2).

Моя формула выглядит так:

UX-стратегия = Бизнес-стратегия + Инновация ценности + Исследование пользователей + Выдающийся UX-дизайн.

Эти четыре принципа образуют мою инфраструктуру. Я ежедневно видела их в действии, начиная с самой первой фазы исследования. Недостаточно понимать свой рынок, если вы не общаетесь с заказчиками напрямую. Недостаточно убедиться в том, что продукт работает, если вы при этом не создаете ничего уникального. «Довольно хорошего» решения недостаточно, и простого определения этих принципов недостаточно для того, чтобы ваша команда заняла новые высоты. Вы должны понимать, как они взаимодействуют и влияют друг на друга. Таким образом, настоящий фокус заключается в том, чтобы удерживать «тарелки» всех четырех принципов в воздухе, пока вы перебираете приемы и инструменты, описанные в последующих главах.

Рис. 2.2.Четыре основополагающих принципа UX-стратегии в виде тарелок на обеденном столе