Джиллиан Тетт - Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе

По меркам обычной корпоративной стратегии, такая щедрость предложений более чем странна. Анонсируя новые продукты, компании стараются упростить презентацию, чтобы не запутать клиентов (или собственных торговых агентов). Как правило, предлагается одно устройство в каждой конкретной нише. Так поступила корпорация Sony со своим первым культовым плеером Walkman. Но в этот раз Sony представила не один, а два цифровых гаджета Walkman, использующие различные, защищенные патентом технологии. В действительности компания вскоре выпустила и третью новинку – Network Walkman. Между устройствами началась конкуренция. Казалось, что корпорация борется сама с собой.

Рискованность такой стратегии публика осознала не сразу. Обилие гаджетов посчитали признаком широты и творческой гениальности компании. Прошли годы, пока некоторые лидеры Sony, вспоминая о том дне в Лас-Вегасе, поняли, что все эти новации были зловещим предзнаменованием беды. Причина, по которой Sony в 1999 году представила не одно, а два разных цифровых устройства Walkman, заключалась в ее абсолютной раздробленности: отдельные подразделения гигантской империи разрабатывали собственные – различные – цифровые музыкальные продукты с патентованной технологией ATRAC3, которая была несовместима с другими распространенными технологиями. Ни одно из этих подразделений, этих организационных «шахт», не соглашалось ни работать на единый результат, ни даже общаться друг с другом, чтобы обменяться идеями или согласовать общую стратегию.

Это привело к разрушительным последствиям. Всего через пару лет Sony выбыла из обоймы цифровых музыкальных игроков, предоставив компании Apple с ее iPod штурмовать рынок. Но больше, чем «бункерное» мышление, поражало то, что в самой Sony мало кто разглядел, сколь ненормальной стала ситуация, и еще меньше было тех, кто желал переломить настроение разобщенности. Компания все глубже погружалась в трайбализм, а ее сотрудники этого не замечали – настолько привыкли они к такой модели.

В определенном смысле Sony ничем не отличалась от любой другой социальной группы. Как я уже объясняла в предыдущей главе, люди всегда предполагают, что их способ устроения окружающего мира является совершенно естественным и неизменным. Кабилы и берберы, которых изучал Бурдье, считали нормальным селить мужчин в одну часть дома, а женщин – в другую. Работники мэрии Нью-Йорка принимали как должное, что отделу пожарной охраны следует находиться отдельно от остального персонала и что данные государственной статистики нужно хранить в особых базах данных. Для большей части персонала Sony также вполне естественным было то, что сотрудники подразделения, разрабатывающего компьютеры, обособлены от сегмента компании, занимающегося музыкой.

Некоторые менеджеры и сотрудники все же подмечали недостатки в данной модели. В частности, обеспокоенность высказывал британец Стрингер, руководивший всеми операциями Sony в Америке. Через несколько лет после презентации конкурирующих цифровых устройств Walkman он решительно повел борьбу с «шахтной» психологией, приводившую иногда к комичным результатам. «Что не так с Sony? Основная проблема – функциональная разобщенность», – позднее констатировал Стрингер.

Однако в тот пьянящий день 1999 года персонал Sony был слишком воодушевлен техническими новинками, чтобы усомниться в своих культурных установках. Все были одурманены успехом и не видели перед своим носом беду, грозным предзнаменованием которой стали столкнувшиеся друг с другом на сцене в Лас-Вегасе устройства.

Начинала компания Sony отнюдь не как бюрократический бегемот [170] Согласно классификации швейцарского экономиста Х. Фризевинкеля, по типу инновационного поведения компании делятся на «серых мышей» (мелкие фирмы, в основном копирующие новинки), «первых ласточек» и «хитрых лис» (малые и средние компании, занимающие узкую рыночную нишу, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок), «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов» (крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой). «Неповоротливый бегемот» – компания, чрезмерно увлекшаяся диверсификацией, распылившая свои силы и утратившая динамику развития. – Прим. ред. . Японской группе, возникшей после Второй мировой войны [171] Sony Global – Sony History, November 2006, http://web.archive.org/web/20061128064313/ http://www.sony.net/Fun/SH/1–1/h2.html , был присущ дух необычной открытости и творчества. Традиционно японское общество отличает – или искажает – жесткая иерархия и корпоративная дисциплина. Как правило, работники не переходят из одной компании в другую, а младшие не оспаривают решения старших и не спешат сокрушить установленные образчики. В милитаристские 1930-е годы чувство иерархии и традиционализм были особенно сильны. Тем не менее, проиграв в войне в 1945 году, Япония на несколько лет стала более открытой к переменам. Очень многие из старшего поколения погибли либо утратили доверие в ходе конфликта, и молодежь получила шанс пересмотреть статус-кво.

В этих условиях родилась компания Sony. Группу основали два молодых человека, Акио Морита [172] Акио Морита (яп. 盛田昭夫, 1921–1999) – физик, служил офицером в ВМС Японии в годы Второй мировой войны, основатель корпорации Sony (Sony Corporation). и Масару Ибука [173] Масару Ибука (яп. 井深大, 1908–1997) – инженер-электронщик, один из основателей корпорации Sony, создатель новаторских концепций по воспитанию и обучению детей раннего возраста, автор широко известной книги по раннему развитию детей «После трех уже поздно». , которые впервые встретились на военной базе в 1944 году. Оба входили в исследовательскую проектную группу Императорской армии, разрабатывавшую приборы теплового наведения для ракет. Казалось, у них было мало общего: Морита – молодой ученый-аристократ и наследник одного из самых старинных в Японии семейств, производителей саке; Ибука – грубоватый, малообщительный инженер, выходец из низов. Но страсть к инженерному делу и мятежный дух объединили этих людей. Поэтому, когда Ибука решил применить инженерные навыки для создания лаборатории в выгоревшем после бомбежки универмаге в центре Токио, он убедил Мориту оставить наследственный бизнес и присоединиться к его рискованному предприятию [174] Martyn Williams , George Lucas, Playstation 2 Highlight Sony Keynote at Comdex, CNN, November 16, 1999. .

Новая компания стартовала с дюжиной сотрудников и капиталом, эквивалентным 500 долларов США, опробовав себя в разных начинаниях, от производства электрических рисоварок до продажи сладкого мисосиру [175] Мисосиру – блюдо японской кухни, суп с растворенной в нем пастой мисо. и сдачи в аренду небольшой площадки для игры в гольф на месте сгоревшего здания. Но очень скоро группа переключилась на ремонт радиоприемников и попыталась копировать ленточные магнитофоны, привезенные в Японию американскими солдатами [176] Akio Morita: Gadget Guru, Entrepreneur , October 10, 2008. . Это было адски трудно: в то время сплошного дефицита в Японии получить магнитную ленту для кассет можно было только одним способом – стачивая магниты и приклеивая порошок на пластик с помощью химических смесей, приготовленных на сковороде. «Теперь даже мне все это кажется невероятным, но те первые ленты [мы] делали вручную, – вспоминал Морита. – Мы нарезали достаточное для небольшой катушки количество ленты. Склеенную длинную полосу разложили на полу лаборатории. [Но] наши первые попытки достать необходимый магнитный материал закончились неудачей. Исходные материалы не годились, потому что магниты, которые мы стирали в порошок, были слишком мощными. Для нашей ленты нам нужен был только слабый магнитный материал… Мы испробовали все возможные средства и кончили тем, что стали наносить покрытие вручную тонкими кистями, сделанными из мягкой щетины с брюшка енота» [177] Akio Morita , Made in Japan: Akio Morita and Sony (New York: E. P. Dutton, 1986), p. 56. . К 1950 году Морита и Ибука нашли способ копировать американские магнитофоны и начали продавать их большими партиями в Японии под брендом «Токио цусин коге» (корпорация Tokyo Telecommunications Engineering). Затем Ибука посетил Соединенные Штаты и убедил Western Electric [178] Western Electric Company (WE, WECo) – американская электротехническая компания, производственное подразделение компании AT&T с 1881 по 1995 год. Компания известна как источник технических инноваций и ключевых разработок в области промышленного менеджмента. Выступала также в качестве агента для приобретения новых компаний-членов для Bell System. , материнскую компанию Bell Laboratories [179] Bell Laboratories (известна также как Bell Labs, прежние названия – AT&T Bell Laboratories, Bell Telephone Laboratories) – бывшая американская, а ныне франко-американская корпорация, крупный исследовательский центр в области телекоммуникаций, электронных и компьютерных систем. Штаб-квартира Bell Labs расположена в Мюррей-Хилл (Нью-Джерси, США). , продать ему лицензию на производство транзисторных радиоприемников за 25 тыс. долларов США. Компания стала производить портативные транзисторные радиоприемники для японского рынка. Называли их «карманными» [180] «Первый транзисторный приемник мы выпустили в 1955 году, а наш первый маленький карманный транзисторный приемник – в 1957 году. Это был самый маленький в мире приемник, но он был все же больше обычного кармана мужской рубашки, и это некоторое время было для нас проблемой, хотя мы никогда не говорили о том, какой карман мы имеем в виду, называя свой приемник карманным» ( Акио Морита . Sony. Сделано в Японии. – М.: Альпина Паблишер, 2014. Доступно на: http://e-libra.ru/read/244340-sony-sdelano-vyaponii.html ). – Прим. ред. , они быстро и массово распродавались под новым брендом Sony (название выбрали из-за легкости и краткости произношения [181] «В то время в Японии росла популярность слов и прозвищ, заимствованных из английского слэнга, некоторые стали называть сообразительных и оригинальных молодых парней „сонни“ или „сонни-бой“ (что означало в переводе с английского „сынок“)… В те дни мы тоже считали себя „сонни-бойз“. К сожалению, само слово „сонни“ создало бы нам в Японии трудности, потому что в условиях перевода японской графики на латинскую слово „сонни“ произносилось бы как „сон-ни“, что означало „потерять деньги“. Такое название не годилось для нового товара. Мы некоторое время обдумывали эту проблему, и в один прекрасный день мне пришло в голову решение: почему бы просто не вычеркнуть букву и не назвать компанию „Сони“? Слово было найдено!» ( Морита. Sony). – Прим. ред. ). «Миниатюризация и компактность всегда импонировали японцам», – объяснял Морита [182] Там же, 65. .