Джиллиан Тетт - Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе

Но Пьер Бурдье (и любой другой антрополог) сразу заметил бы, что между риторикой и реальностью существовал большой разрыв. Сотрудники корпорации блюли привычные им границы. И со временем эти границы настолько укоренились в деятельности компании и в организации работы персонала Sony, что казались естественными, раз и навсегда определенными.

Как пожарным инспекторам в мэрии Нью-Йорка трудно представить использование данных о задолженности по ипотеке для прогнозирования рисков возгорания, так и менеджерам различных подразделений Sony было трудно вообразить, чтобы эти подразделения активно обменивались информацией друг с другом, даже если они имели дело с одними и теми же проектами или проблемами.

К началу 1990 года для всех в Sony стало очевидно, что дни славы Walkman прошли. Какое-то время компания пыталась реанимировать продукт, предлагая вместо кассетников усовершенствованные плееры Walkman на компакт-дисках или минидисках. Но потребители осваивали интернет быстрее, чем Sony модернизировала свой легендарный продукт. Тогда инженеры Sony начали экспериментировать с различными технологиями распространения музыки через интернет. Однако вместо командной работы каждое подразделение предпочло развивать свои идеи самостоятельно. Подразделение бытовой электроники разработало аудиоплеер Memory Stick Walkman. Компьютерная группа Vaio предложила свой аналог плеера. Ни одна из групп не сотрудничала с другими. Не согласовывали они работу и с брокерами из группы Sony Music Entertainment (SME), подразделения Sony, основанного десять лет назад после приобретения японской группой американской компании CBS Records [196] CBS Records – звукозаписывающая компания, основанная в 1962 году, в 1988 году была продана Sony Corporation за 2 млрд долларов США. . Группа SME была одной из крупнейших звукозаписывающих компаний в мире и обладала богатой библиотекой контента. Но и ее руководство, напуганное тем, что спрос на цифровую музыку подорвет доходы компании от продаж альбомов и компакт-дисков, от сотрудничества с другими группами отказалось. Музыкальное подразделение также было не в восторге от идеи цифрового Walkman или подобного ему устройства, помогающего пользователям скачивать песни через интернет. «Все говорили, как замечательно, что у Sony есть музыкальный лейбл, ведь это облегчает создание следующего поколения музыкальных устройств, – вспоминал Стрингер. – Но все получилось совсем не так».

В компании Apple, напротив, доминировала совершенно иная культура. Приблизительно тогда же, когда команда Sony приступила к освоению цифрового Walkman, глава Apple Стив Джобс вместе с командой инженеров пытался провести собственный музыкальный эксперимент. Однако Джобс не позволил инженерам Apple экспериментировать отдельно в собственных подразделениях. Он придерживался автократического стиля управления и противился возникновению функциональных подсистем в компании, так как опасался, что это побудит менеджеров защищать концепции существующих продуктов и прошлые успехи, а не прорываться в будущее. Он считал, что Apple должна производить крошечную коллекцию товаров, от устаревшей же продукции решительно избавляться, освобождая место для новых предложений. «Джобс не делил Apple на полуавтономные подразделения: он контролировал всех сотрудников и стремился к тому, чтобы они работали единой слаженной командой с едиными целями», – писал в биографии Стива Джобса Уолтер Айзексон [197] Уолтер Айзексон ( англ . Walter Isaacson, р. 1952) – американский журналист, писатель и биограф; автор популярных биографий Стива Джобса, Генри Киссинджера, Бенджамина Франклина и Альберта Эйнштейна. . Позднее преемник Джобса Тим Кук [198] Тим Кук, полное имя Тимоти Дональд Кук ( англ . Timothy Donald Cook, р. 1960) – генеральный директор Apple, пришел в компанию в марте 1998 года. Был назначен гендиректором после отставки Стива Джобса 24 августа 2011 года. говорил: «У нас нет подразделений с собственными прибылями и убытками. У нас составляется отчет о прибылях и убытках на всю компанию» [199] Walter Isaacson , Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011), p. 408. . Поэтому, размышляя о будущем цифровой музыки, инженеры Apple прокрутили целый ряд идей, касающихся различных товарных категорий.

Обмен мнениями поверх барьеров в Apple оказался плодотворным. Вначале инженеры американской компании собирались создать гаджет, аналогичный Walkman, только с доступом к интернету, а именно «одношаговый» цифровой музыкальный плеер, с помощью которого пользователи могли скачивать песни из интернета и потом слушать их в любом месте. Но они быстро поняли, что у такого одношагового подхода есть большой недостаток: технология того времени требовала огромной вычислительной мощности для хранения и редактирования музыки, тогда как любое портативное одношаговое устройство могло обеспечить лишь ограниченный выбор песен. Хуже того, если бы они применили собственную технологию для хранения музыки в сжатом формате, гаджет оказался бы несовместим с большинством музыкальных библиотек.

Итак, обсудив проблему, инженеры Apple в итоге решили применить инновационное двухшаговое решение. Первый шаг заключался в скачивании музыки из интернета на компьютер – такой, как Apple Mac. Смонтировать избранные песни можно было затем в плейлисте [200] Плейлист (от англ . playlist – список воспроизведения) – подборка песен, инструментальных композиций для воспроизведения на радио или с помощью медиаплеера. . На втором шаге потребители могли перенести музыку на маленькое портативное устройство и наслаждаться музыкальной коллекцией, которую они сформировали. Прелесть этого двухшагового процесса состояла в том, что для устройства, позволяющего потребителям только слушать музыку, не требовалось большой вычислительной мощности, в отличие от устройства, редактирующего и скачивающего песни. Таким образом, Apple сохранила миниатюрные размеры гаджета. Попутно извлекалась следующая выгода: двухшаговый процесс предлагал потребителю пользоваться еще одним продуктом Apple – компьютером Apple Mac. «Его [Джобса] любимыми выражениями были „близкое сотрудничество“ и „комплексное проектирование“, – писал Айзексон. – В других компаниях продукт последовательно переходил от инженеров к дизайнерам, от производителей к распространителям; в Apple все отделы работали над проектом одновременно» [201] Там же, 362. .

Инженеры Apple продолжали размывать границы товарных линеек, чтобы выпускать больше инновационных продуктов. Они видели, что музыкальные компании не заинтересованы помогать потребителям скачивать музыку через интернет, поскольку опасались, что люди станут слушать музыку бесплатно. Поэтому Джобс и его коллеги стали думать, как бороться с пиратством и привлечь к участию музыкальные группы. В конце концов их осенила идея создания iTunes Store, веб-сайта, где музыкальные компании могли продавать песни пользователям за номинальную плату в 99 центов. Эти продажи приносили гораздо меньший доход, чем торговля CD-дисками и альбомами, но, по крайней мере, вознаграждали музыкальные группы хоть каким-то гонораром, тем самым побуждая их к сотрудничеству. Чтобы увеличить объемы продаж, инженеры Apple разработали платформу, доступ к которой могли получить пользователи любой технологии, а не только продукции Apple. В Sony, напротив, цифровые музыкальные системы основывались на собственных, защищенных патентом технологиях.