Манфред Кетс де Врис - Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта

Я бы хотел начать эту книгу одной историей, которая, скорее всего, недостоверна. Она касается Уилфреда Биона, психиатра и психоаналитика, в значительной мере повлиявшего на мои суждения. Во время Первой мировой войны Бион был командиром танка. Для тех, кто никогда не был в танке, поясню, что «рабочего пространства» там действительно мало. За время службы Бион узнал многое о поведении людей в маленьких группах. Спустя еще одну мировую войну, когда он был начальником больницы для душевнобольных, в которой лечили людей, страдавших военными неврозами, Бион получил возможность на практике применить некоторые знания, полученные в ходе военной службы.

Хотя к тому времени Бион глубоко проник в проблему развития военных неврозов, у него оставалось много вопросов. Например, какие факторы влияли на возникновение проблем, с которыми сталкивались пациенты его больницы? Что привело их к неврозу? Почему они страдали от военной усталости? Но более важным вопросом на тот момент был: как он может им помочь? Бион работал со своими пациентами в маленьких группах и записывал свои наблюдения за психологическим процессом. Его работы заинтриговали многих, но он писал в очень сжатом стиле, и многие из его идей были слишком сложными.

Много лет назад в Лондоне состоялась конференция, на которой Бион должен был выступать в качестве докладчика. Вокруг его предстоящего выступления было много шума: людям было интересно, что он хочет рассказать, они ждали от него разъяснений его запутанных идей. Как гласит история, когда Бион прошел на трибуну, он посмотрел на забитую до отказа аудиторию и сказал: «Вот и мы!» И произнеся эти слова, удалился, не сказав ничего более.

В тот день во время обеда к нему подошел один из организаторов конференции и дипломатично сказал: «Д-р Бион, многие, отзываясь о Вашем выступлении, говорили мне, что были восхищены Вашими идеями. Но им показалось, что выступление было несколько коротко. Не могли бы Вы развить свои мысли? Могли бы Вы добавить что-нибудь еще? Вы не будете против, если мы организуем дополнительное заседание сегодня во второй половине дня?» Бион согласился, и дополнительное заседание было назначено на вторую половину дня. Снова аудитория была полна. Бион вышел на трибуну, оглядел зал и сказал (по крайней мере, так гласит история): «Вот мы снова!» И удалился.

Когда я должен выступать с речью, я часто испытываю искушение поступить так, как сделал Бион. Как, вероятно, было в случае с ним, в моей голове проносится множество идей, прежде чем я взойду на трибуну. Я спрашиваю себя: Смогу ли я ясно выразить свои мысли? Вспомню ли я обо всем, что хотел сказать? Оправдаю ли ожидания аудитории? Я достаточно реалистичен, чтобы понять, что ответ на каждый из этих вопросов может быть отрицательным, если учитывать мои собственные человеческие недостатки и интересы собравшейся аудитории. Не удивительно, что каждый раз, когда я выступаю с речью, мне самому бывает интересно слышать, что же я могу рассказать!

Я преподаю в самой крупной школе бизнеса в мире – в институте, который называется INSEAD и который находится во Франции и в Сингапуре. Главный студенческий городок располагается в лесу Фонтенбло, неподалеку от Парижа. То, что раньше было охотничьими землями французских королей, теперь является местом, где собрались студенты из множества стран. Большинство из них, как я говорю в шутку, ходят по институту со слегка наклоненными влево головами (как ходят и преподаватели). И это заставляет их ходить кругами.

Большинство моих студентов – «рациональные» инженеры и экономисты, мыслящие «логически», чье левое полушарие мозга оказывается более развитым. Занятые вопросами рациональности и объективности, они, кажется, интересуются только достоверными сведениями для анализа сложных деловых ситуаций. Они склонны воспринимать интуицию, эмоции и субъективность как нечто среднее между немощным и опасно легким, не понимая, что «легкие» вопросы могут быть очень «трудными». Из-за того, что легкие вопросы могут сломать карьеру, я время от времени слегка стучу своим студентам (и коллегам) по голове, чтобы вернуть их мозг в состояние равновесия и помочь им работать обеими частями этого жизненно важного органа. Но мои усилия действуют лишь короткое время. Вскоре многие «левши» возвращаются к их «обычному» состоянию – продолжают ходить кругами.

В своей научной деятельности я стараюсь объединить две основные дисциплины. Как я иногда говорю, я пытаюсь совместить то, что Джон Мэйнард Кейнс называл «мрачной наукой» (когда-то я был экономистом), и то, что Зигмунд Фрейд называл «невозможной профессией» (я также учился на психоаналитика). Таким образом, мои интересы лежат на границе менеджмента и клинической психологии.

В этой книге я обратился к нескольким темам, касающимся лидерства, используя при этом клиническую парадигму как микроскоп, через который я смотрю на мир. (Под клинической парадигмой я подразумеваю особенную проекцию психоанализа и других смежных дисциплин, но об этом позднее.) В отличие от многих своих коллег по изучению организаций, я не интересуюсь просто организационными структурами и системами. Хотя я учитываю эти факторы при изучении организации, меня больше интересуют люди, которые составляют ее.

Основной задачей моего изучения лидерства является возвращение человека в организацию. Несмотря на очевидную важность человеческого фактора, значительная часть исследований организаций выделяется своим явным невниманием к людям, которые и есть главные действующие лица этих организаций. Слишком многие специалисты отдают первенство структурам и системам, а не людям. В общем, в мире организаций доминируют позитивизм и объективность. Основная мысль: то, что вы не видите, не существует. Одним из объяснений подобного подхода может быть тот факт, что изучать структуры и системы гораздо легче, чем людей. Люди более сложное явление. Более того, людям труднее измениться. (Как я иногда говорю, легче поменять людей, чем людям измениться.)

Клинический подход к менеджменту дорого мне стоит. В то время как мой интерес к историям, которые люди мне рассказывают, обогащает исследования, это во многом усложняет мне жизнь. В конце концов, структуры и процедуры гораздо более осязаемы, чем личность и биография. Более того, мое внимание к человеческому фактору вызвало поток осуждения среди исследователей организаций. Для большинства из них рассказывание историй не является серьезным занятием. Для них реальная жизнь состоит из «крыс и цифр»; по их мнению, только контролируемые эксперименты, основанные на предметах, не вызывающих никаких эмоциональных реакций, и дающие однозначную статистику, делают феномен реальностью. Естественно, подобный подход во многом облегчает и работу, и жизнь. Внутренний, субъективный мир личности (комплекс воздействий одного человека на другого) сложнее контролировать.