Ребекка Меррилл - Скорость доверия. То, что меняет всё

Всякий раз, когда скрытые инциденты [скандалы] на высоком уровне раскрываются, доверия в американском обществе становится немного меньше. оно не успевает восстанавливаться так быстро.

Циник может спросить: «Ну и что? Разве доверие представляет собой что-то большее, чем просто приятную, но необязательную добродетель – так называемый гигиенический фактор? Можете ли вы на цифрах продемонстрировать, что доверие оказывает прямое влияние на экономику?» Я собираюсь ответить на эти вопросы в данной книге, приведя яркие свидетельства экономической сущности доверия.

Вот простая формула, которая дает возможность уйти от восприятия доверия как нематериальной и неизмеримой переменной и увидеть в нем необходимый фактор экономической эфективности – вполне материальный и количественно измеримый. Формула строится на следующей критически важной идее: доверие всегда влияет на два результата – на скорость и затраты.

Когда доверие падает, скорость снижается, а затраты взлетают вверх.

Когда доверие растет, скорость тоже возрастает, а затраты снижаются.

Вот так просто, реально и предсказуемо. Позвольте привести вам пару примеров.

Сразу же после террористической атаки 11 сентября доверие американцев к авиаперелетам драматически снизилось. Мы поняли, что террористы намерены причинить нам вред, а наша система безопасности пассажиров недостаточно надежна.

До 11 сентября я приезжал в свой аэропорт примерно за полчаса до рейса и успевал быстро пройти все формальности. Но после 11 сентября для обеспечения большей безопасности в аэропортах были введены жесткие процедуры и системы. Это принесло желаемый эффект, но теперь мои поездки требуют большего времени и денег. Теперь, чтобы успеть пройти контроль безопасности, я приезжаю за полтора часа до вылета внутренними рейсами и за два-три часа – международными. Кроме того, при покупке каждого билета я выплачиваю новый налог на обеспечение безопасности. Видите: доверие снизилось, скорость снизилась, а затраты возросли.

Недавно я улетал из крупного города, находящегося в зоне высокого риска на ближнем востоке. По политическим причинам доверие в этом регионе было чрезвычайно низким. Мне пришлось приехать в аэропорт за четыре часа до вылета. Я прошел несколько постов досмотра, мой багаж многократно распаковывался и изучался множеством людей. И с каждым пассажиром обращались точно так же.

Понятно, что чрезвычайные меры безопасности были необходимы, и в данном случае я был только благодарен за них, но суть дела от этого не меняется: из-за низкого уровня доверия скорость снижалась, а затраты росли.

Наше недоверие обходится очень дорого.

А вот другой пример. Закон Сарбейнса – Оксли был принят в США в ответ на корпоративные скандалы в Enron, WorldCom и т. д. Возможно, этот закон улучшает или поддерживает ситуацию на рынках, но достигается это высокой ценой. Спросите любого исполнительного или финансового директора компании, подпадающей под действие этого закона, о том, сколько времени и дополнительных расходов нужно для выполнения его предписаний. И того и другого требуется огромное количество. Недавнее исследование оценивает затраты на применение только одного раздела закона в $35 млрд – что превосходит первоначальную смету Комиссии по ценным бумагам в 28 раз! Этот закон стал своего рода протезом, компенсирующим отсутствие доверия, – при этом дорогим протезом, на котором быстро не побегаешь. Так что мы опять возвращаемся к той же истине: когда доверие низкое, скорость падает, а затраты растут.

Нарушая большие законы, вы не получаете ни свободы, ни даже анархии. Разбив большой закон, вы получаете маленькие законы.

С другой стороны, когда уровень доверия высок, скорость растет, а затраты снижаются. Возьмем пример Уоррена Баффетта – исполнительного директора Berkshire Hathaway (признанного одним из наиболее достойных доверия лидеров), – который недавно приобрел компанию McLane Distribution (стоимостью $23 млрд) у Wal-Mart. Будучи публичными компаниями, и Berkshire Hathaway и Wal-Mart подвергаются различным проверкам. Обычно при слиянии такого масштаба требуется несколько месяцев работы по анализу разного рода информации и огромные затраты на гонорары бухгалтерам, аудиторам, адвокатам. Но в данном случае, поскольку отношения между сторонами характеризовались высоким уровнем доверия, для сделки понадобилась всего одна двухчасовая встреча, и менее чем за месяц вся процедура была завершена.

В письме руководства, сопровождавшем годовой отчет за 2004 г., Уоррен Баффетт написал: «Мы не проводили “дью дилидженс”. Мы знали, что все будет в точности соответствовать тому, что говорит Wal-Mart. И так оно и было». Представьте: меньше одного месяца (когда обычно требуется шесть и более), и никаких расходов на «дью дилидженс» (вместо обычных в такой ситуации миллионов)! Высокое доверие, высокая скорость, низкие затраты.

Мир меняется очень быстро. Теперь не большой побеждает маленького, а быстрый побеждает медленного.

Возьмем пример другого легендарного лидера, Герберта Келлехера, председателя совета директоров и бывшего исполнительного директора Southwest Airlines. В книге Executive EQ («Эмоциональный интеллект руководителя») ее авторы – Р. Купер и Э. Саваф – рассказывают замечательную историю. Однажды Гэри Бэррон – в то время он был вице-президентом организации стоимостью $700 млн, занимающейся техническим обслуживанием всей Southwest Airlines, – встретив в коридоре Келлехера, представил ему трехстраничное резюме предложения по масштабной реорганизации. Келлехер сразу же прочел документ. Затем он задал всего один беспокоящий его вопрос, на который Бэррон ответил, что разделяет его озабоченность и уже занимается этим. Тогда Келлехер ответил: «В этом случае, меня все устраивает. Действуйте!» Все обсуждение заняло около четырех минут.

Келлехер был не просто лидером, которому доверяли, но лидером, который сам распространял доверие на других людей. Он доверял Бэррону – его характеру и компетентности. И благодаря его вере в то, что Бэррон знает, что делает, компания смогла двигаться вперед с невероятной скоростью.

А вот пример меньшего масштаба. Джим, уличный торговец в Нью-Йорке, оборудовал киоск и продавал прохожим, спешащим в офисы и обратно, пончики и кофе. В часы завтрака и обеда возле него выстраивались длинные очереди. Он заметил, что необходимость долго ждать отпугивала некоторых покупателей, и они уходили. Также он понял, что, поскольку его бизнес – это театр одного актера, бутылочным горлышком, мешающим ему продавать больше пончиков и кофе, были непропорциональные затраты его времени на отсчет сдачи покупателям.