Джозеф ОКоннор - Введение в нейролингвистическое программирование. Новейшая психология личного мастерства.

В заключение совещания используйте рамку воспроизве­дения и добейтесь соглашения в отношении прогресса и ре­зультата. Четко определите и обсудите совместно, какие дейст­вия должны быть предприняты и кем. Иногда согласие оказыва­ется неполным, так что завершение зависит от определенных действий. Итак, вы говорите что-то вроде: «Если это произойдет и если X сделает это, и если мы уговорим Y, что это правильно, тогда мы будем действовать.» Это известно как условное завер­шение.

Заякорите соглашение ключевым словом и присоедините к будущему. Что будет напоминать участникам совещания о до­стигнутых договоренностях? Спроектируйте реализацию согла­шения вне рабочего кабинета и убедитесь в том, что оно связа­но с другими независимыми событиями, которые могут действо­вать как сигналы, напоминающие о действиях, необходимых для выполнения договоренности.

Исследования показывают, что мы лучше помним то, что произошло в первые и последние минуты совещания. Восполь­зуйтесь этим и отметьте важные моменты в начале и в конце совещания.

Формат совещания

А) До совещания:

1. Определите свой результат и то подтверждение, кото­рое даст вам понять, что вы достигли этого результата.

2. Определите состав участников и повестку совещания.

Б) Во время совещания:

1. Поддерживайте ресурсное состояние. При необходимос­ти используйте ресурсные якоря.

2. Установите раппорт.

3. Получите консенсус в отношении разделяемого резуль­тата и его подтверждение.

4. Делайте замечания по поводу уместности, чтобы удер­жать совещание на пути к цели.

5. Если информация недоступна, используйте рамку «как будто».

6. Используйте рамку воспроизведения, чтобы суммиро­вать ключевые моменты соглашения.

7. Придерживайтесь движения по направлению к резуль­тату, используя метамодель или другие необходимые инстру­менты.

В) Завершая совещание:

1. Проверьте конгруэнтность и согласие других участников совещания.

2. Суммируйте действия, которые необходимо предпри­нять. Используйте рамку воспроизведения, чтобы извлечь выго­ду из того факта, что прозвучавшее в конце лучше запоминает­ся.

3. Испытайте соглашение при необходимости.

4. Примите условное заключение, если необходимо.

5. Присоедините к будущему принятое решение.

Переговоры – это совещания, проводимые с целью выра­ботки совместных решений в тех случаях, когда интересы не совпадают. С результатом успешных переговоров конгруэнтно согласны обе стороны вы получаете то, что хотите от других, предлагая им то, что хотят они.

Было бы неплохо, если бы оказалось, что это столь же лег­ко сделать, сколь и описать. Происходит балансирование и та­нец между вашей целостностью, ценностями и результатами, с одной стороны, и целостностью, ценностями и результатами дру­гих участников, с другой. Танец коммуникации перемещается то в одну сторону, то в другую, некоторые интересы и ценности бу­дут совпадать, другие будут противоположны. В этом смысле переговоры проникают буквально во все, что мы делаем. Мы имеем здесь дело с процессом переговоров, а не с тем, о чем вы уже договорил ись.

Часто происходят переговоры по поводу недостающих ре­сурсов. Ключевое умение в переговорах – это согласование ре­зультатов: увязать их друг с другом таким образом, чтобы каж­дый участник переговоров получил то, что он хочет (хотя это может и не совпадать с его требованиями в начале перегово­ров). Предположение заключается в том, что наилучший способ достичь своих целей – это гарантировать, что каждый участник тоже достигнет своих целей.

Противоположностью согласования результатов является манипулирование, при котором желания других людей не учи­тываются вовсе. Четыре дракона подстерегают тех кто практи кует манипулированием угрызения совести, обида, взаимное об­винение и месть. Когда вы проводите переговоры, стремясь со­гласовать результаты, остальные участники становятся вашими союзниками, а не оппонентами. Если переговоры могут быть помещены в рамку решения союзниками общей проблемы, то это уже частичное решение проблемы. Согласование – это по­иск области пересечения интересов и результатов.

Отделите людей от проблемы. Стоит помнить о том, что в большинстве переговоров участвуют люди, с которыми вы под­держиваете или хотите поддерживать хорошие отношения. Дого­вариваетесь ли вы о продаже, окладе или отпуске, если вы полу­чите то, что хотите, за счет других или они подумают, что вы упор­но гнете свою линию, то вы рискуете утратить доверие, которое может быть гораздо ценнее с точки зрения долговременных ре­зультатов, чем успех на данных переговорах.

Вы вступаете в переговоры, потому что ваши результаты отличаются друг от друга. Вам следует изучить эти различия, по­тому что они указывают на те области, в которых вы можете осу­ществить взаимовыгодные сделки. Интересы, которые конфлик­туют на одном уровне, могут быть разрешены, если вы сможете найти способы получения каждой стороной своего результата на более высоком уровне. Именно здесь деление вверх позво­лит вам найти и воспользоваться альтернативными результата­ми более высокого уровня. Первоначальный результат – это лишь один способ достижения результата более высокого уровня.

Например, в переговорах относительно оклада (первона­чальный результат) увеличение дохода является лишь одним из путей повышения уровня жизни (результат более высокого уров­ня). Могут существовать другие пути повышения уровня жизни: если увеличение оклада невозможно, – увеличение длитель­ности отпуска или более гибкое рабочее расписание, например. Деление вверх пробрасывает мосты между различными инте­ресами.

Люди могут желать одного и того же по различным причи­нам. Например, представьте себе двух людей, спорящих из-за тыквы. Они оба хотят ее получить. Однако, когда они объяснят точно, зачем она им нужна, вы обнаружите, что один из них хо­чет приобрести ее, чтобы испечь пирог, а другому нужна корка от тыквы, чтобы изготовить маску в канун Дня всех святых. На самом деле им нужны разные части тыквы. Многие конфликты исчезают, если их проанализировать таким способом. Это не­большой пример, но вообразите, сколько различных возмож­ностей существует в любом явном разногласии.

Если вы зашли в тупик и человек отказывается рассматри­вать другие шаги, вы можете задать вопроса «Что должно про­изойти такое, чтобы это перестало быть проблемой?» или «При каких обстоятельствах вы были бы готовы продолжить переговоры?»

Это – творческое применение рамки «как будто», и ответ часто помогает вырваться из безвыходного положения. Вы про­сто просите человека, который поставил преграду, подумать о том, как ее обойти.