Эрик Шлоссер - Нация фастфуда

Продав многие из своих первых франшиз членам своего загородного клуба, Крок решил искать людей, которые могли бы управлять собственными ресторанами, а не состоятельных бизнесменов, которые рассматривали McDonald’s как еще один способ вложений. Обладая харизматическими качествами лидера, Крок призывал людей отказаться от старой жизни и полностью посвятить себя McDonald’s. Проверяя заинтересованность потенциальных покупателей франшизы, Крок часто предлагал им ресторан вдалеке от дома и запрещал им совмещать эту деятельность с другим бизнесом. С новыми франшизами они должны были начать жизнь заново, управляя только одним рестораном. Однако при всех своих диктаторских замашках Крок прислушивался к мнению и жалобам франчайзи. Между прочим, авторами таких нововведений, как Рональд Макдональд, «Бигмак», «Эгг макмаффин» и сэндвич «Филе-о-фиш», были владельцы франшиз. Крок был вдохновителем и покровителем, который искал людей со «здравым смыслом» {255}, «интуицией и выносливостью» {256}, «любовью к трудностям». Добившись успеха во франчайзинге, он отмечал, что не требует «особых способностей или интеллекта». От владельцев франшиз Кроку прежде всего нужны были преданность и искренняя вера в свое дело. В ответ он обещал сделать их богатыми.

Пока Крок разъезжал по стране, рассказывая о своей компании и продавая новые франшизы, Гарри Соннеборн разработал остроумную стратегию финансового успеха и большего контроля над покупателями франшиз. Вместо того чтобы взимать большие суммы за франшизу или продавать продукты, McDonald’s стала арендодателем почти всех франчайзи в стране. Она приобретала недвижимость и сдавала ее почти с 40 %-ной надбавкой. Неподчинение McDonald’s стало равносильным нарушению условий аренды, т. е. поведению, которое могло привести к расторжению соглашения. Дополнительные выплаты исчислялись из ежегодного дохода ресторанов. Новая стратегия франчайзинга стала чрезвычайно прибыльной для корпорации. «Рестораны – не главный наш бизнес {257}, – сказал однажды Соннеборн группе инвесторов Уолл-стрит, высказывая свое лишенное сантиментов отношение к McDonald’s, которое Крок никогда не одобрял. – Наш бизнес – недвижимость. Единственная причина, по которой мы продаем гамбургеры по 15 центов, – они приносят доход нашим арендаторам, а те платят нам ренту».

В 1960-е и 1970-е McDonald’s походила на компанию Microsoft 90-х, создавая множество новых миллионеров. В тяжелый период, когда у корпорации было плохо с деньгами, Крок платил своей секретарше акциями. Позже 10 % доля акций в McDonald’s позволила Джун Мартино уволиться и жить в комфортабельном особняке на берегу океана в Палм-Бич. Состояние, которое получила секретарша Крока, значительно превышало капиталы братьев Макдональдов, которые отказались от своих претензий на 0,5 % ежегодного дохода сети в 1961 г. После уплаты налогов от продажи у братьев Ричарда и Мака осталось около 1 млн долл. на каждого. Стоило ли братьям продавать компанию Рэю Кроку, вместо того чтобы продолжать получать проценты с прибыли? В конце прошлого века эти прибыли составляли более 180 млн долл. в год {258}.

Отношения Крока с Макдональдами с самого начала были бурными. Крок был глубоко возмущен тем, что вся тяжелая работа ложилась на его плечи: дескать, он работает, как раб на галерах, а они снимают сливки {259}. Его первое соглашение с Макдональдами давало им законное право блокировать любые изменения в системе управлении сетями ресторанов. Вплоть до 1960 г. братья сохраняли полную власть над ресторанами, которые носили их имя, что крайне возмущало Крока. Ему пришлось взять в долг 2,7 млн долл., чтобы выкупить McDonald’s, а Соннеборн обеспечил финансирование сделки небольшой группой корпоративных инвесторов Принстонского университета. При определении условий сделки братья Макдональды настояли на сохранении за собой своего ресторана в Сан-Бернардино – городе, который стал местом рождения сети. Однако Крок не без гордости рассказывал о том, что он открыл McDonald’s через дорогу от того заведения, которое они переименовали в The Big M. И вскоре вытеснил их из бизнеса {260}.

Грандиозный успех McDonald’s породил подражателей не только в сфере фастфуда, но и в экономике розничной торговли по всей Америке. Франчайзинг оказался выгодным средством создания новых компаний во всех отраслях – от торговли запчастями для автомобилей (Meineke Discount Mufflers) до распространения программ по снижению и контролю веса (Jenny Craig International). Некоторые сети разрослись за счет франшиз, другие – с помощью торговых точек во владении компании. В результате корпорация McDonald’s извлекла пользу и из того, и из другого. В долгосрочной перспективе такой тип финансирования способствовал росту компании в гораздо меньшей мере, чем другие аспекты бизнеса McDonald’s, например простота, единообразие и способность воспроизводить внешний вид в любом месте. В 1969 г. Дональд и Дорис Фишеры решили открыть магазин в Сан-Франциско и продавать джинсы по тому же методу, по которому McDonald’s, Burger King и KFC продавали еду. Они ориентировались на молодых потребителей и выбирали название, которое могло бы обращаться к подростковой контркультуре и «конфликту поколений» (generation gap). Через 30 лет компании принадлежали более 1700 магазинов Gap, GapKids и Babygap в США. Помимо прочего, корпорация Gap изменила представления о детских товарах, приспосабливая взрослую моду к детской и даже младенческой одежде.

По мере того как по всей стране открывались франшизы и сетевые торговые точки, поход по магазинам стал больше походить на прогулку по проходу супермаркета. Вместо того чтобы вытаскивать что-то с полки, вы выезжаете на дорогу. Различимая архитектура торговой сети превращается в своеобразную упаковку, авторское право на которую строго защищено законом, как дизайн коробочки для мыла {261}. Корпорация McDonald’s проложила путь к стандартизации торгового пространства страны, контролируя внешний и внутренний вид своих ресторанов. В конце 1960-х она начала сносить рестораны, спроектированные Ричардом Макдональдом: строения с золотыми арками под крышей. Новые рестораны были с кирпичными стенами и мансардными крышами. Тревожась о том, как потребители могут воспринять резкие перемены, корпорация обратилась за помощью к Льюису Ческину – знаменитому психологу и специалисту по дизайну. Он был против полного отказа от золотых арок, заявляя, что они заметно влияют на бессознательное восприятие потребителей. По мнению Ческина, золотые арки напоминают женскую грудь – «грудь матери McDonald’s» {262}. Разве можно отказаться от образа такого вселенского масштаба, не говоря уже о всеамериканском символе? И компания, последовав совету Ческина, оставила золотые арки в виде буквы «М» от McDonald’s.