Тео Компернолле - Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь

• Вы остаетесь в пределах области собственной компетентности и не поддаетесь искушению делать выводы за пределами этой области. Так поступают многие известные менеджеры и эксперты, но не вы.

• Вы согласны с тем, что в некоторых ситуациях решения, основанные на алгоритмах, лучше решений, основанных на человеческих суждениях.

(Список составлен на основе статьи Канемана и Клейна {117}.)

Если эти условия не соблюдены, то ваша интуиция – не более чем собрание суеверий. Она нужна вам, чтобы сохранять уверенность в любых, даже самых неопределенных ситуациях.

Экспертам и менеджерам присуще желание контролировать свою жизнь, им трудно смириться с неопределенностью. Такие люди склонны к так называемому «суеверному» поведению: оно создает иллюзию, будто контроль им удается {118}. Когда им нужно принять решение в совершенно непредсказуемой ситуации, они разрабатывают «теорию», набор убеждений, которые позволяют им сохранить ощущение контроля над тем, что происходит. Но объективно-то ситуация непредсказуема, так что с чисто рациональной или научной точки зрения эти люди не имеют на нее влияния. Их отношение к происходящему по определению суеверно. Это иллюзорное чувство контроля над неопределенностью.

Хотя их решения – не более чем случайные «ставки», иногда они оказываются верными, что только подкрепляет веру людей в собственные «теории». Эту поведенческую особенность наглядно продемонстрировал в своем знаменитом «эксперименте с голубями» исследователь-физиолог из Гарвардского университета Б. Ф. Скиннер {119}.

Скиннер посадил по голубю в несколько клеток. Каждая из них была снабжена механизмом, который с регулярными интервалами подавал в клетку зерна кукурузы. Через какое-то время ученый обнаружил, что птицы развили различные виды «суеверного» – или «интуитивного» – поведения. Один голубь перед подачей пищи делал сложные танцевальные па, другой вращался против часовой стрелки, третий качал головой, четвертый несколько раз тыкал клювом в верхний угол клетки и т. д. Голуби связали подачу зерна в клетку с тем, что они делали в тот момент, хотя поступление корма находилось полностью вне их контроля. Поскольку они стали повторять это действие чаще, время от времени подача зерна случайно совпадала с «ритуалами», которые совершали голуби. Это еще больше подкрепляло их поведение.

Лет тридцать назад я предложил своему увлеченному спортом интерну изучить суеверное поведение у спортсменов {120}. И он обнаружил несколько интересных вещей. Во-первых, чем неопределеннее исход состязаний, тем сильнее вера игроков в талисманы и ритуалы, приносящие удачу. В командных видах спорта, таких как футбол, результат зависит от 10 игроков собственной команды, 11 игроков соперничающей команды, арбитров и т. д. Неудивительно, что суеверное поведение здесь встречается гораздо чаще, чем в индивидуальных видах спорта, таких как теннис, где результат зависит от самого игрока, его соперника и судьи. Во-вторых, проигрыши не заставляют спортсменов разувериться в своих талисманах и ритуалах, поскольку они считают так: «Без моего амулета, клевера с четырьмя листиками и без моего “счастливого” ритуала одевания все было бы гораздо хуже». Последующие исследования подтвердили: чем труднее предсказать результат (вспомните о фондовом рынке), тем сильнее наша вера в ритуалы и «системы». Как и голубям Скиннера, нам эти суеверия дают чувство контроля и уверенности в объективно непредсказуемых ситуациях. Это верно не только для спортсменов, но и для людей, имеющих свою «систему» выбора лотерейных билетов {121}, или тех, кто придерживается строгих ритуалов в гольфе {122}или бейсболе {123}, кто не моет голову перед экзаменом {124}… а также для экспертов, которые пытаются предсказать результаты непредсказуемых процессов – таких как движение фондового рынка. Их вера в свои «системы» остается непоколебимой, даже когда реальность совершенно расходится с их ожиданиями. В результате они не размышляют над обратной связью и не улучшают свои рациональные решения. Вместо этого они продолжают делать иррациональные ставки, подчиняясь когнитивным и эмоциональным стереотипам своего рефлекторного мозга.

Нетрудно представить, какую роль в сегодняшнем меняющемся и гиперподключенном мире бизнеса играют когнитивные искажения и врожденные ментальные стереотипы. Обитатели банковского Олимпа, кажется, больше других подвержены ошибкам мышления, включая эффект ореола, эффект стадности, ошибку интроспекции, ошибку суждения задним числом, ошибку игрока, эффект результата, рационализацию после покупки, эгоистичную необъективность и ошибку подмены.

Кроме того, очень важно понимать, что у нашего примитивного рефлекторного мозга нет ни морали, ни этики, он по сути своей эгоистичен. Следовательно, в вопросах, где затрагиваются нравственные аспекты, полагаться на спонтанный и быстрый рефлекторный мозг нельзя. Его скоропалительные интуитивные решения – это пережиток тех трудных времен, когда нашим предкам приходилось выживать в диких условиях. Они вели ежедневную борьбу за существование и просто не могли позволить себе роскошь обдумывать и учитывать многочисленные нюансы, социальные аспекты и возможные этические последствия своих действий.

Наш рефлекторный мозг не просто неэтичен: подобно животным, он вообще не знает, что такое этика. Ведь этика – это продукт нашего мыслящего мозга. Единственное, что мы можем сделать, – это как можно раньше начать обучение своего рефлекторного мозга: надо создавать предсказуемые ситуации с немедленной обратной связью, чтобы помочь ему сформировать привычки и стереотипы этичного поведения. А без обучения наш примитивный, эгоистичный и неэтичный рефлекторный мозг всегда будет определять наши поступки.

Чтобы не подпасть под его власть, нам прежде всего надо выйти из гиперподключенного многозадачного режима и уделить время сосредоточенному размышлению и обсуждению различных вопросов с другими людьми. Например, в одном эксперименте людям надо было принять решение, затрагивающее вопросы этики. 87 % испытуемых приняли этичное решение, когда им дали время подумать, и всего 56 % – когда им необходимо было принять решение немедленно {125}. Кроме того, мы склонны принимать менее этичные решения, когда мы утомлены, поскольку в такие моменты наш не знающий усталости рефлекторный мозг берет верх над мозгом мыслящим. Вот почему утром наши решения бывают более этичными, чем вечером {126}. (Подробнее об этом мы поговорим во второй части в главе «Оковы для мозга № 1».)