Дмитрий Алейников - Контора

Борис закончил и сел глубже в кресло, предоставляя патрону возможность переварить услышанное и сделать необходимую пометку.

— Ну, здесь, мне кажется, все не так однозначно, — задумчиво произнес Константин Николаевич. — Фирма заработала на продаже этого холодильника. А главное — интересы фирмы. Ведь если бы мы заменили ему холодильник, еще не факт, что он продолжил бы работать с нами. Получилось бы, что мы зря потратили целый холодильник, отдали за здорово живешь хорошую вещь. С резиной, конечно, стоило разобраться, но ведь ее могли подложить и в самой этой Перми. Нужно было проверить товар при покупке. Это нормальная практика.

— У нас на складе нет розеток. Из соображений пожарной безопасности. Так что проверить там ничего нельзя. Ну ладно! Другой пример. Приезжают ребята из Екатеринбурга и заявляют, что хотят брать у нас по контейнеру в месяц одного вида морозильников! Кстати, за наличные.

— Неужели им отказали?

— Вы напрасно смеетесь. Мне с трудом удалось подписать с ними договор. Но это другая история. Так вот. Они покупают у нас контейнер. Двести тысяч баксов одним махом! Увозят контейнер к себе в Екатеринбург. Через три дня звонок. Нет, агрегаты были на месте, стекла целы. Но! — Борис поднял указательный палец, призывая к вниманию. — Все морозильники оказались заперты. ЗАПЕРТЫ на ключ. А самих ключей в контейнере не оказалось. Неделю мы менялись факсами, но наш сервис сумел отбрыкаться от них и других ключей не выслал. В итоге они просто спилили замки. И знаете что нашли в морозильниках? Ключи! На складе ключи просто побросали внутрь, чтобы не потерялись, а потом захлопнули дверцы, чтобы удобнее было грузить. Излишне говорить, что и Екатеринбург нас послал.

— Ты просто Хичкок. — Господин Подворский потер обе щеки. — Такие вещи рассказываешь, что просто ужас. Но все это не совсем наша епархия. Мы, конечно, нажмем на руководство, чтобы изменили систему оплаты менеджерам, навели порядок на складе. Но мы как маркетинг можем только порекомендовать другим подразделениям обратить внимание на имеющиеся недостатки. А мне бы хотелось услышать что-нибудь о твоих планах по развитию именно в маркетинговом ключе. Сбыт, продвижение, реклама...

— Пожалуйста. — Борис готов был вывалить целую кучу проектов. — Можно привлечь под свои знамена строительные фирмы.

— То есть?

— Ну, мы ведь не занимаемся ремонтом магазинов, так? Мы только продаем оборудование для торговли. А как правило, клиент, покупающий оборудование, делает и ремонт в торговом зале. Или даже строит свой магазин сам. Так вот. Можно найти надежные строительные фирмы и заключить с ними договор: мы рекомендуем их клиентам, покупающим у нас оборудование, а они — нас тем, кому они делают ремонт. Мы рекламируем их, они — нас. Кроме рекламы, мы еще и предлагаем новую услугу: ремонт! Можно пойти дальше и выплачивать этим строителям комиссионные с проданного оборудования. Почему нет? Посреднические услуги должны оплачиваться. Они, кстати, тоже могут отстегивать нам за подряды на строительство и ремонт. Всем выгодно, всем хорошо. И кстати, такие соглашения можно заключить не только со строителями. С риэлторами, например, с фирмами, продающими помещения под торговлю и склады. Они могут продавать помещение под гастроном уже. с нашим оборудованием...

— Ясно. — Подворский застрочил в своем ежедневнике. — Хорошая идея. Я понял. Что еще?

— Еще? Скидки. У нас их или не дают, или дают всем десять процентов. Без разбора, без учета возможностей фирмы, ее потенциала, стратегического интереса к региону, в котором она работает. Было бы неплохо завести картотеку на наших клиентов. Ведь в любой западной фирме постоянных клиентов помнят в лицо. Их встречают с кофе, с улыбкой, делают им скидки. Существует, кстати, практика напоминать своим клиентам о себе не с помощью брошенного в ящик рекламного буклета, а открыткой к празднику. — Борис возбужденно взмахнул руками. — А представляете, входит наш клиент в зал, а менеджер ему: «Здравствуйте, уважаемый Иван Иванович, с днем рождения вас!» Да он же просто растает от такого отношения. Но это чисто внешние выгоды. А реально при помощи картотеки мы сможем отслеживать наших постоянных клиентов, выяснять, кто и что берет, с какой регулярностью, когда. Можно будет точнее планировать ассортимент и объемы закупок, завозить то, что потребуется в ближайшие дни, а не то, что будет пылиться на складе, ожидая своей участи. Можно будет, кстати, не опасаться, что этот клиент просто перебежит к конкурентам: одно дело только бизнес, и совсем другое, когда тебя знают, встречают. Менеджер будет знать, что куплено клиентом ранее, по какой цене, как работает. Он станет для покупателя не просто консультантом, но... кем-то вроде семейного врача...

— Понял. — Господин директор записывал не останавливаясь. — Хорошо звучит, хотя навевает, знаешь, ассоциации с межпланетным шахматным турниром. Помнишь Осю Бендера? Но картотека, безусловно, нужна. Вещь полезная. Что еще придумал?

— Есть способ привлечь к сотрудничеству государственные структуры.

— Вот как? Любопытно. Рассказывай.

Стасу пришлось порядком попотеть ради воплощения своего плана. Перекупить специалиста по кадрам оказалось делом сложным. Помогли связи. Вернее, случай. Его свели с нужным человеком, а нужного человека убедили, что услуга, оказанная Баху, дорогого стоит. К весьма высокому окладу добавился момент личной заинтересованности — и «Контора» разжилась Александром Ивановичем Кузнецовым. Специалист по кадрам, психолог по образованию, совладелец кадрового агентства, два года успешно подбиравшего кадры исключительно для инофирм. Александру Ивановичу не было и тридцати, но держался он не менее солидно, чем профессор, а уж его уверенности в своих возможностях хватило бы на десяток психологов. Трудно сказать, какой интерес видел он в этой работе. Возможно, первую скрипку сыграли здесь механизмы, известные лишь ему самому да знакомому Баха, составившему эту протекцию.

В отличие от своих предшественников, Кузнецов не стал бросаться на порученный фронт работ с шашкой наголо. Он избрал тактику обхода с фланга. Для начала уяснил свою задачу, день промучив учредителей вопросами и вопросиками. Потом прикинул, что к чему. Прежде чем начать приводить людей, он подготовил и продемонстрировал Стасу тщательно проработанное штатное расписание с должностными обязанностями каждого сотрудника, системой оплаты и премирования. Но окончательно покорил он сердца своих работодателей расчетами прибыли, которую может принести такая структура с развитием компании. Цифры впечатляли. Не совсем было понятно, откуда они взялись, но ни Феликс, ни Стас не стали обнаруживать свою некомпетентность и приняли их на веру: в конце концов, это не голословные рассуждения, которыми кормило их большинство соискателей, а мудреные формулы.