Людмила Гиевая - Менеджмент в туризме

В корпорации Марриот придумали удачную схему: «берем кредит – строим отель – продаем отель инвестору – заключаем долгосрочный контракт на управление этим отелем». В 1973 г. компания, называвшаяся теперь «Мариотт Корпорейтон», подписала первый контракт на управление, а с 1978 г. она начинает методично распродавать свои отели, фокусируясь исключительно на их управлении. Сейчас Марриотт владеет лишь одним отелей из каждой сотни, входящих в корпорацию.

В 1980 г. была начата работа над новой концепцией развития гостиничного комплекса, которая получила название Courtyard by Marriott и уже через 2 года перевернула представление о том, какими должны быть экономичные отели для бизнес-путешественников.

Решение создать Courtyard стало поворотным в истории компании. До сих пор «Марриотт» ассоциировала себя только с полносервисными отелями – «большими коробками». «Маленькие коробки» были тем, что делают другие компании. 3 года компания в строжайшей тайне вынашивала планы по созданию новой сети, фанатично собирая всевозможные данные о рынке. Однажды выстрадав это решение и убедившись в том, что оно было верным, компания приступила к освоению остальных сегментов рынка размещения. Сейчас «Марриотт» управляет около 20 брендами – от дешевых отелей до эксклюзивных, от курортов таймшер до гостиниц для престарелых.

В середине 1980-х гг. компания тратила на строительство гостиниц ежегодно более 1 млрд долларов, к 1989 г. она открывала новые отели каждую неделю, и они моментально загружались, тарифы на проживание росли день ото дня, акции «Мариотт» стремительно увеличивались в цене. На протяжении всех 1980-х гг. доходы и активы компании ежегодно росли на 20 %.

Обвал американского рынка недвижимости в 1990 г. стал для окрыленной успехом «Марриотт» громом посреди ясного неба. Общий экономический спад и война в Персидском заливе довершали картину. Диагноз – overbuilding, в США в 1980-е гг. было построено слишком много отелей. Схема «построил – продал – взял в управление» работала безотказно, пока на новые отели находились покупатели. За 1980-е гг. компания продала гостиницы на сумму более 6 млрд долларов. Столкнувшись с отсутствием покупателей на свои новые объекты, компания тут же обнаружила на своем балансе миллиардные долги.

Компания еще больше внимания стала уделять работе с кадрами. Помимо Associate Appreciation Day, премии Дж. Вилларда Марриотта и премии Тиефеля, названной в честь Билла Тиефеля, президента группы размещения компании, отмечающих особые заслуги сотрудников «Марриотт», основали также премию Элис Марриотт, отмечающую отели, которые оказывают помощь своему социальному окружению. Разработали программу Pathways to Independence, предоставляющую возможность бесплатно обучаться работникам низкой квалификации для работы на должностях с почасовой оплатой. В 1996 г. компания создала в США бесплатную телефонную линию помощи своим сотрудникам – Associate Resource Line.

Залогом успеха стала работа в команде. Когда «Марриотт» начинала диверсификацию в середине 1980-х гг., каждый гостиничный сегмент был независим от другого а бренды конкурировали между собой за клиентов. В начале 1990-х гг. весь отельный бизнес был собран в единую структуру. У каждого бренда появился свой бренд-менеджер, ответственный за интеграцию торговой марки в общую систему. Уже в течение первого года существования новой структуры бренды принесли друг другу дополнительные 170 млн долларов.

Крушение рынка недвижимости предоставило новые возможности для роста компании. Многие отели конкурентов, пребывавших не в лучшем положении, чем «Марриотт», оказались в руках банков и других кредиторов, которые не имели ни малейшего представления о гостиничном бизнесе и не хотели учиться. Все, что оставалось «Марриотт», это собирать контракты на управление. Но для начала нужно было избавиться от долгов.

Было решено разделить «Марриотт» на две части – «Хост Мариотт», за которой останется нераспроданная недвижимость компании и все ее долги, и «Мариотт Интернейшнл», которая должны была стать полноценной управляющей компанией, в том числе управлять отелями «Хост Мариотт». Операция раздела компании под кодовым названием «Колесница» завершилась в октябре 1993 г. Билл Марриотт возглавил «Мариотт Интернейшнл» а его младший брат Ричард Марриотт – «Хост Мариотт». Тогда же финансовый комитет, главный орган корпорации, ответственный за принятие решений, был переименован в комитет корпоративного роста.

Начиная с 1994 г. компания вновь прогрессирует. Продажи «Мариотт Интернейшнл» увеличиваются на 1 млрд долларов ежегодно. За 5 лет с 1995 по 2000 гг. число отелей компании увеличилось в 2 раза – с 1000 до 2000.

Прямой противоположностью отелям Марриот является «Хард-рок отель». В двух словах «Хард-рок отель» есть прежде всего пародия. Везде, где только можно, используются музыка и тексты, когда-то приводившие в восторг нынешних седеющих шестидесятников – послевоенное поколение, выросшее на рок-н-ролле и породившее хиппи.

Отель представляет собой идеализированную копию католической миссии XVIII в., какой она могла бы быть где-нибудь в Калифорнии, причем декоративными элементами интерьера являются типичные для того времени грифоны, изрыгающие фонтаны воды. Не прошло еще и года, как строители вручили ключи от гостиницы консьержу, а в городе уже говорят как о свершившемся факте, о революции в деле привлечения туристов. К примеру, в этом же парке находится огромнейшая автостоянка в 300 тыс. кв. м. На ней могут одновременно припарковаться 20 тыс. машин – вот где раздолье для воришек.

Кроме всего прочего, «Хард-рок отель» являет собой еще и апофеоз китча. В его проекте воплотилась идея воссоздания поместья беззаботной рок-звезды, и благодаря этому гостиница, вероятно, является единственным в мире предприятием индустрии гостеприимства, которое вновь прибывающие слышат раньше, чем видят. Нас, например, еще при подъезде к отелю встретила песня Doors «Strange Days». Облаченный в черное (как и весь остальной персонал) привратник самой аллюзией – «Dressed In Black» – наводил на мысль о золотых годах поп-музыки, когда эта песня была в моде; он препроводил нас на огромную автостоянку, которую украшала скульптурная группа из 42 заплетенных в спираль гитар самых популярных фирм – «Фендер» и «Гибсон». Если посмотреть на нее под другим углом зрения, то можно было бы назвать композицию памятником ДНК рок-н-ролла, чьим породообразующим атомом по заслугам и является гитара.

До 11 сентября 2001 г. не бывало ни дня, чтобы отель не был забит до отказа (норма заполняемости в среднем 98 %), причем примерно треть отдыхающих прибывала из Европы. Однако даже прелести фантастического мира рок-н-ролла оказались бессильны перед страхом авиапассажиров попасть в лапы террористов (как известно, турбизнес понес ощутимые потери по всему миру после терактов в Америке). В надежде вновь привлечь к себе внимание отель пошел на введение беспрецедентного пакета скидок – после 3 дней проживания за деньги туристам предлагаются 4 дня бесплатно. Гость, воспользовавшийся данным предложением, на третьи сутки мог бы вывесить на двери картонку со следующей строчкой из Джерри Ли Люиса: «Я слышу, что вы стучите, но не спешу открыть», которая заменяет здесь вывеску «Do Not Disturb». И если использование данного текста не всегда достигает цели, то еще ни один посетитель не смог сдержать улыбку при виде следующего изречения из песни «Отель Калифорния» группы Eagles: «Выписаться можно в любой момент, но уйти невозможно», помещенного на счете, предъявляемом при отъезде. Если бы отель такого рода когда-нибудь был построен в России, на дверях можно было бы смело помещать табличку с надписью «В этом отеле все альпинисты живы».