Владислав Волгин - Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Некоторые высшие руководители думают, что судьба предприятия и его сотрудников зависит от их решений. На деле все наоборот – высшие руководители не должны забывать о том, что они существуют благодаря клиентам, а также потому, что сотрудники готовы работать в тесном контакте с ними. На Западе тоже принято говорить, что “ рыба портится с головы” или “узкое место у бутылки сверху". И на западных предприятиях начальство нередко любит окружать себя покорными слугами, передающими лишь желательную информацию.

Управление предприятием в наши дни является столь сложным делом, что его не может выполнять один человек. Генри Форд единолично руководил предприятием и увольнял менеджеров, принимавших собственные решения – в результате компании “Форд” пришлось пережить серьезный кризис. Генри Форд-младший, унаследовавший компанию, напротив, заменил менеджеров, бывших исполнителями чужой воли, пригласив с других предприятий деятельных специалистов и предоставив им необходимые полномочия. Это быстро принесло положительные результаты.

Наличие квалифицированных менеджеров становится решающим фактором существования предприятия – без них люди, деньги и материалы не могут быть применены с наибольшей эффективностью. Многие решения имеют интуитивный характер. Высокопрофессиональные руководители, овладевшие современными методами управления, порой уступают специалистам, имеющим “рыночное чутье”. Рентабельность – это не финансовое понятие, а интеллектуальная установка и образ мышления человека.

Не стремитесь расширять долю рынка ценой снижения рентабельности. Цель бизнеса – прибыль, а не место в рейтинге.

Для создания хорошего творческого коллектива менеджеров требуется минимум два-три года, поэтому в современном управлении придают особое значение “человеческим отношениям”, т. е. взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

Три главных принципа, на которых строится любое японское предприятие: железная дисциплина, четкое документирование и создание команды.

На рынке труда пока очень мало квалифицированных менеджеров, поэтому предпринимателям не стоит во всем надеяться на наемных управленцев, а нужно учиться самим. У некоторых авто дилеров присланные автокомпаниями менеджеры просто отбывают срок в России, чтобы потом перебраться в более привлекательное для них место. А это сильно сказывается на отношении к делу. К примеру, не раз некоторые импортеры в какой-то момент оставались в России без машин. Это случалось потому, что их менеджеры не верили в рост здешнего рынка и побоялись заказать достаточное количество автомобилей.

Источники проблем большинства российских компаний видятся по-разному:

– поверхностные руководители обвиняют в своих проблемах либо внешнюю среду (высокие закупочные цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность), либо внутреннюю среду предприятия (нехватку финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, плохую организацию труда);

– серьезные руководители понимают, что корни их проблем – в плохом знании рынка, низкой конкурентоспособности, низкой квалификации, неумении работать с ценными бумагами и т. д.;

– лучшие управленцы видят, что разрешение проблем – в формировании мотивации, заинтересованности, развитии инновационного потенциала, разработке стратегии предприятия, эффективной оргструктуры, активном маркетинге.

Если вы намерены расширять бизнес, то придется примириться со снижением эффективности работы предприятия при передаче полномочий, а также с тем, что доверенный сотрудник не сможет действовать точно так же, как вы, и придется либо менять его, либо дать ему помощника. По мере развития бизнеса обязательно приходит время, когда:

♦ либо вы делегируете сотрудникам свои права и обязанности, оставляя за собой лишь решение ключевых задач;

♦ либо вы утонете в потоке незавершенных дел, будете срывать сроки поставок или не выполнять обязательства, приобретете репутацию несолидной фирмы, вас станут покидать партнеры и клиенты;

♦ в конце концов нагрузка на вас станет непосильной и деятельность вашего предприятия на этом закончится.

Чем больше растет количество персонала, тем больше дробится работа, а это требует разделения и распределения функций и организации управления. Это позволяет предпринимателю концентрировать свои усилия на том, что ему удается лучше всего. Организация труда и управления меняется соответственно изменениям в фирме или в отрасли, или на рынке. В процессе управления возникают неожиданные проблемы.

В таких случаях организация работы должна быть изменена без колебаний.

Для организации управления:

– анализируют производственные функции (одни требуют знаний, другие – опыта и т. д.), делят их на группы (службы, отделы, подразделения, бригады) и определяют обязанности каждой группы;

– определяют ответственность и полномочия каждой группы и людей для руководства группами;

– определяют моменты, требующие координации или сотрудничества среди соответствующих групп;

– устанавливают нормативы штата для каждой группы и решают, сколько человек может контролировать руководитель;

– включают в каждую группу соответствующих специалистов и наиболее квалифицированного назначают руководителем.

У некоторых начавших свой бизнес ничего не получается только потому, что у них не хватило воли и характера для того, чтобы научиться управлять собственным временем. Люди, добившиеся в бизнесе успеха, уделяют работе не намного больше времени, чем неудачники. Разница между этими людьми в том, что преуспевшие продуктивно используют каждую минуту своего времени и не пытаются сделать слишком много. Если предприниматель надеется всю работу переложить на управляющего, а сам намерен лишь пользоваться прибылью, то в большинстве случаев предприятия работают плохо и скоро разваливаются. Примером могут служить множество предприятий, созданных для легализации неправедных денег и быстро закончивших свою деятельность – сами владельцы работать не умели и не хотели, а наемные менеджеры не слишком были заинтересованы в результатах деятельности фирм.

Наемные менеджеры боятся рисковать средствами, их цель, как правило, – стабильность фирмы и собственного заработка. Но стабильность невозможна без затрат на развитие, а менеджеры, понимающие это, но не умеющие убедить в этом хозяев, часто не настаивают, опасаясь за свое положение.

Собственники фирм, не имеющие основательной подготовки, осознают недостаточность своих знаний, но все же не находят в себе решимости доверить управление наемным директорам, а самим подучиться и заниматься только стратегическими вопросами при помощи аналитиков и консультантов. Большинство собственников с недоверием относится к наемным менеджерам вообще, а зачастую боятся доверить свое имущество кому-либо, потому что опасаются показать, что это имущество у них есть. Но предпринимательство – творческий и динамичный процесс, требующий от руководителей предприятий постоянного расширения кругозора, повышения квалификации, освоения новейших методов управления. Выживание многих фирм обусловлено не только внешними причинами, но, главным образом, внутренними – соответствием методов управления требованиям внешних условий. Пока же, к сожалению, менеджмент многих российских фирм выглядит со стороны не слишком привлекательно [160] :