Владислав Волгин - Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Системный подход к управлению и к развитию бизнеса требует освоения высоких технологий – управленческих, финансовых, гуманитарных и информационных, адаптированных к местным условиям.

Продуктивные управленческие решения формируются в три этапа.

1. Уяснение проблемы:

– сбор информации;

– анализ полученной информации;

– выяснение актуальности;

– выяснение или определение условий, при которых проблема будет решена.

2. Составление проекта решения:

– разработка вариантов решения;

– сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами;

– оценка вариантов по социальным последствиям;

– оценка вариантов по экономической эффективности;

– составление программы решения;

– разработка и составление детального плана решения.

3. Управление исполнением (самое слабое место многих руководителей):

– доведение решений до конкретных исполнителей;

– разработка мер поощрений и наказаний;

– контроль исполнения решений.

К методам выработки управленческих решений относят следующие [163] :

Декомпозиция: представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов.

Диагностика: поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь, – используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки: формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи: экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства; большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство не согласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо придут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста: вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование.

Имитационное моделирование.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр: задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий.

Любое управленческое решение должно быть обоснованным, а любые повторяющиеся элементы работы следует формализовать. И обязательно введение системы контроля, чтобы не повторять ошибок и не возвращаться к одному и тому же.

Организация исполнения решений

Организовать выполнение решения – значит, добиться его практического осуществления, предвидя возможные трудности и препятствия, своевременно устраняя их без угрозы для сроков достижения цели. Одним из условий успешного практического осуществления планов является предварительное выяснение следующих вопросов.

Каковы конкретные задачи и кто будет исполнителем каждой?

Кто будет направлять, координировать и контролировать решение конкретных задач?

Как будет организовано – при необходимости – взаимодействие или согласование с другими подразделениями предприятия или с другими фирмами?

Каковы промежуточные цели и контрольные сроки их достижения?

Каков предельный срок достижения цели?

Каковы возможные последствия неудачи?

Делегирование прав и обязанностей

При распределении конкретных задач среди работников сервисного подразделения следует исходить из обязанностей должностных лиц. С целью обеспечения эффективного управления рекомендуют установить четкие командные линии – каждый должен знать, кто его начальник и кто ему подчиняется. Каждый должен иметь только одного начальника, чтобы не было сомнений в том, чьи указания выполнять в первую очередь.

Количество сотрудников у одного начальника предпочтительно от 3 до 7. Опыт и исследования показывают, что один руководитель эффективно может руководить максимум 7 сотрудниками. Эта цифра может варьироваться в зависимости от расстояний, времени, площади, на которой разбросаны объекты управления, обязанностей и оборудования, структуры фирмы, но для поддержания эффективных связей с сотрудниками это – естественный предел.

Порученная работа должна сопровождаться соответствующими полномочиями для ее исполнения. Даже в крупных, хорошо организованных фирмах бывает, что служащий не обладает полномочиями обдумывать, решать и исполнять все, что необходимо для выполнения порученной работы. Например, в ходе ремонта выяснилось, что забыли заранее заказать недорогую деталь, но механик не может сам заказать ее на складе, он должен делать это через бригадира, которого не сразу можно найти. В таких фирмах отсутствие возможностей для инициативы и решений снижает желание сотрудников эффективно трудиться. Разумеется, делегированные полномочия должны быть ограничены или расширены, но ясно очерчены.

Например, обязанности руководства сервисной фирмы обычно включают:

♦ определение рамок прав сервис-менеджера и менеджера склада, их властных полномочий, ответственности, прав самостоятельной закупки необходимых материалов;

♦ установку нормативов для сервиса и планов деятельности с учетом мощностей;

♦ установку критериев удовлетворения спроса на запчасти, рамки номенклатуры деталей и суммового объема запасов для хранения на складе;

♦ планирование модернизации оборудования с ростом бизнеса;

♦ утверждение предложений об объемах ремонта подержанных машин, определяющих возможность их реализации.

В более детальные вопросы руководство не вмешивается, предоставляя руководителям служб максимум самостоятельности. Руководители фирмы и подразделений ответственны за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие сотрудников, их желание охотно работать и исполнять поручения своих начальников. В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что должен делать, как он должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию.

Не следует стремиться все непременно делать самому. Целенаправленно передавая подчиненным определенные обязанности и соответствующие права, можно высвободить собственное время. Поручения должны касаться не только трудных и неприятных дел. Пусть ваши подчиненные иногда делают за вас то, чем вы и сами занимаетесь с удовольствием.

Передача прав и обязанностей, как правило, выходящих за рамки повседневной деятельности, – управленческая задача, решать которую гораздо сложнее, нежели просто давать указания по работе. Дело в том, что такая передача должна не только разгрузить руководителя, но и дать другой важный эффект, касающийся порученца, – самоутверждение и повышение самооценки. С этим связаны следующие соображения.