Владислав Волгин - Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Неудовлетворительная постановка бизнес процессов, не позволяющая осуществлять контроль. Наибольших объемов утечка финансов достигает в отделе закупок, персонала и рекламы. Эти отделы могут получать значительные деньги за счет “откатов”. Точки контроля процессов должны быть расположены максимально часто и дублировать друг друга. Необходим хороший компьютерный контроль и совмещение результатов инвентаризации, процесса учета и контроля товарных запасов с компьютерной системой оценки персонала.

Современный автобизнес чрезвычайно динамичен, и вопросы организации логистики товарных, информационных и финансовых потоков меняются в соответствии с потребностями бизнеса. Интернационализация бизнеса явилась причиной интернационализации операций и магистралей логистики, изменяющихся от рынка к рынку и от компании к компании с течением времени. Производители автомобилей вынуждают поставщиков строить свои предприятия поблизости от автосборочных заводов. Расстояние между заводами определяется временем между размещением в режиме он-лайн заказов на единый сборочный модуль и ожидаемым сроком доставки в синхронизации с линией сборки. Сроки подготовки заказов, окончательной доработки продукции, отгрузки и доставки обычно не превышают полутора часов. Это становится причиной локализации поставщиков, в то время как автозавод обслуживает рынок страны, континента или мировой. Локализация производства продукции и услуг для удовлетворения потребностей специфических рынков оказывает влияние на уровень товарно-материальных запасов, складскую обработку и транспортировку. Автокомпании вырабатывают новые решения в создании слоев и уровней логистических цепочек, в расположении поставщиков и предприятий-изготовителей оригинальных изделий. Чтобы добиться более гибкого реагирования на конъюнктуру местных рынков, выполнение конечной сборки автомобилей организуется в локальных центрах дистрибуции, как это происходит сейчас в России.

Такие нарушения в работе логистической цепочки, как сбои грузоперевозок и геополитические риски, могут иметь множество последствий: пустые каналы распределения и магазины, а также затоваривание вдоль восходящего потока, что приводит к снижению объемов продаж, сокращению доходов и количества клиентов. Они могут возникнуть также в результате закрытия предприятий-изготовителей в связи с неспособностью осуществлять ими бесперебойные поставки либо полного кризиса, узких мест в системе грузоперевозок или из-за множества других событий, происходящих внутри логистической цепочки.

Автокомпаниям и их поставщикам приходится адаптироваться к меняющимся реалиям логистических цепочек, готовиться к непрогнозируемым событиям. Незадолго до второй войны в Персидском заливе в 2003 г. компании General Motors и Toyota попросили поставщиков, осуществляющих доставки по принципу “точно в срок”, увеличить уровень товарно-материальных запасов, чтобы избежать скорых и повсеместных закрытий сборочных предприятий из-за недостатка комплектующих. Это увеличило краткосрочные расходы, но в качестве хеджирования – страховки на случай срыва поставок – данное решение оказалось панацеей для экономии затрат сверху вниз, позволив продолжать поставки машин клиентам в то время, когда конкуренты ничего не могли предложить. Война в Персидском заливе оказала огромное влияние на последовательность, продолжительность и осуществимость логистических цепочек. Пришлось изменять торговые маршруты, передвижения по миру стали ограниченными. Произошли существенные изменения в определении надежности перевозчиков и логистических провайдеров – это индикаторы рисков, присущих международной логистике, и в системах мер государственной безопасности. В ответ на проблемы с грузоперевозками после террористических атак 11 сентября 2001 г. в США Компания Chrysler быстро переключила поставки деталей с воздушных перевозок на экспресс-автодоставки.

Процесс глобализации логистических цепочек привел к росту и дифференцированию профилей рисков, развитию новых методов управления рисками.

Логистика выходит за рамки компании, решая сложные стратегические и управленческие задачи координации движения товаров и информации между многочисленными внешними бизнес-процессами, которые могут быть решены только при системном подходе.

Осознание системного характера логистики и необходимости интеграции бизнес-процессов по всей логистической цепочке дается непросто. Часто компании стремятся выиграть за счет партнеров по логистической цепочке, добиваясь формулирования условий договоров в свою пользу. Но выигравших в одном звене цепочки уравновешивают проигравшие в другом. А проигравшее звено не может создавать возможности, необходимые для нормального долговременного функционирования всей логистической цепочки. Автокомпании оптимизируют уровень запасов в цепочке поставок в соответствии со своими процессами. Между тем производители комплектующих, находящиеся в начале логистических цепочек, и дилеры, расположенные в конце них, хранят огромные запасы. Заброшенные аэродромы, расположенные по всей Европе, превращены в склады дилерских сетей, где хранятся запасы на сумму около 18 млрд евро [186] .

Логистические системы

Потребителям выгодна такая организация работы поставщика, которая обеспечит получение товара в нужное время, в нужном месте, в требуемом количестве и состоянии при наименьших затратах. Поэтому логистика продвижения товаров по каналам сбыта получила наибольшее развитие в последние годы как перспективное средство повышения конкурентоспособности. Традиционные средства – повышение качества и дифференциация товаров и услуг, снижение цен и активизация рекламы, – не дают возможности надолго опережать конкурентов: и новые товары, и новые услуги, и новые методы работы почти сразу копируются конкурентами. Лишь применение логистики, возможности которой только начали использоваться, может обеспечить заметное повышение рентабельности деятельности.

Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.