Ольга Пигунова - Инновации в торговле

Преимуществами данного подхода являются:

– увеличение степени владения информацией;

– усовершенствование процесса принятия и усовершенствование решений (в межфункциональных группах и командах происходит тесное взаимодействие его участников на неофициальной основе, обмен мнениями и знаниями, интенсивность процесса принятия решений);

– снижение уровня конфликтов между отделами и подразделениями организаций, улучшение их взаимодействия в процессе разработки нового товара.

В большинстве зарубежных компаний – лидеров рынка межфункциональные группы и команды являются важнейшим инструментом инновационной политики.

Состав межфункциональных команд . Такая команда должна состоять из опытных конструкторов, производственников, специалистов в области исследований, маркетинга, торговли, дизайна, логистики и т. д.

Задача МФК . Первоочередная задача МФК – определение конкретных способов увеличения добавленной стоимости товара и использование четкого графика рассмотрения всеми отделами организации данной задачи.

Функции МФК . Важными функциями команды являются разработка товара и его техническое исполнение, анализ рынка, маркетинг, производство, закупки и учет издержек.

Роли в МФК. Руководитель команды является инициатором проекта, члены команды – «организаторами-оркестровщиками».

Инициатор проекта . Команда выступает инициатором концепции разработки нового товара, защитником данного товара, поддерживает энтузиазм и деловую активность среди участников проекта.

Организатор-«оркестровщик» . Один из членов топ-команды, осуществляет координацию инновационной политики, обеспечивает финансирование разработок.

Члены МФК . Участвуют непосредственно в разработке новых товаров и ведут «сопровождение» новых идей в их движении по стадиям процесса разработки продукта.

Схема работы МФК. Команда регулярно собирается для рассмотрения вопросов о ходе работ и выдвижении новых предложений, рассмотрения отчетов о проделанной работе. Собрания могут проходить по графику или по мере необходимости.

Ответственность за разработку новых товаров в МФК. Между всеми членами МФК ответственность коллективная.

Системы. С целью создания базы для инновационной деятельности в организациях необходимо создавать следующие системы:

– информационную, содержащую банки и базы данных инновационного характера;

– стратегического инновационного планирования;

– контроля.

Информационная система должна служить средством для поиска информации о новых идеях, предложениях, основой для разработки инновационных стратегий.

Цикл ежегодного стратегического планирования должен включать подробный обзор положения дел на инновационном «фронте», определение степени выполнения построенных задач и роль новинок в повышении конкурентоспособности организации.

Система контроля инновационной деятельности в организации должна выполнять следующие функции:

– контроль за реализацией годовых инновационных планов;

– контроль инновационной деятельности;

– стратегический контроль инновационной деятельности.

Интеграция . Инновации следует отделять от текущего производства. Но когда работа над новым проектом завершена, он должен быть интегрирован в общую деятельность компании, так как для его реализации потребуются достаточные ресурсы. В конечном счете иновация должна пройти все ступени. Горизонтальная , или функциональная, интеграция проекта осуществляется проектной командой, вертикальная , или иерархическая, интеграция достигается путем распределения ролей защитников, спонсоров и организатора-«оркестровщика» проекта.

1. Значение инновационного менеджмента (рис. 2.2).

2. Цели, задачи и функции инновационного менеджмента (рис. 2.3).

3. Система основных элементов управления инновационной деятельностью современной организации (рис. 2.4).

4. Характеристики основных элементов управления инновационной деятельностью современной организации (табл. 2.9).

5. Виды знаний и их потоки внутри организации (рис. 2.5).

6. Система сегментов знаний для эффективного управления организацией (табл. 2.10).

7. Характеристики явных и неявных знаний (табл. 2.11).

8. Переход от функциональности к межфункциональности управления (рис. 2.6).

9. Роли в межфункциональной команде (табл. 2.12).

10. Преимущества управления инновациями через межфункциональные команды (МФК) (рис. 2.7).

11. Три уровня управления знаниями (рис. 2.8).

Рис. 2.2. Значение инновационного менеджмента

Рис. 2.3 . Цели, задачи и функции инновационного менеджмента

Рис. 2.4 . Система основных элементов управления инновационной деятельностью современной организации

Таблица 2.9. Характеристики основных элементов управления инновационной деятельностью современной организации

Рис. 2.5 . Виды знаний и их потоки внутри организации

Таблица 2.10. Система сегментов знаний для эффективного управления организацией

Таблица 2.11. Характеристики явных и неявных знаний

Традиционный функциональный подход поставил больше преград перед попытками улучшения про-изводительности бизнеса в последние двадцать лет, чем какой-либо иной фактор.

Рис. 2.6 . Переход от функциональности к межфункциональности управления