Саймон Вайн - Успех – не случайность: Законы карьерного роста

Поэтому старайтесь помнить замечательную индейскую поговорку «убивая дракона, не замарывайся его кровью» – иначе говоря, не давайте своему «Я» меняться в негативную сторону под влиянием ситуаций или людей. Не теряйте веру в преобладание в окружающих позитивного начала.

Поговорка «Убивая дракона, не замарывайся его кровью» предостерегает нас от опасности изменения нашего «Я» в негативную сторону под влиянием ситуаций или людей.

Для корпоративной этики это означает, что, попав в культуру, не соответствующую вашим устоям, лучше не проникаться ею.

Зная свою природу, не позволяйте своему «Я» отклоняться в направлениях, о которых вы будете сожалеть позже. Следование этому принципу помогает сохранить ощущение правильности того, чем вы занимаетесь, и делает вас счастливее в долгосрочной перспективе.

Если мы внимательны, у нас появляется возможность постоянно совершенствовать свое мировоззрение. «Упражнения, предоставляемые жизнью», позволяют нам развить контроль над эмоциями. Желания развлечься или выжить стимулируют профессиональное любопытство. Иными словами, у нас всегда есть возможность что-то сделать для себя. Леонардо да Винчи предложил несколько рекомендаций по развитию личности:

Будьте любознательны и не переставайте учиться.

Подтверждайте свои познания своим опытом и учитесь на ошибках.

Совершенствуйте способность ощущать окружающий мир.

Выработайте готовность принимать неопределенность и двойственность.

Используйте и логику, и воображение.

Развивайте свое тело.

Раскрывайте взаимосвязи в окружающем мире.

Если вам удастся следовать хоть части этих советов, даже в сложные времена на работе вам будет что ответить себе на вопрос «Зачем я все это терплю?».

Если человек не в силах изменить недостойную его среду, он должен ее покинуть. Вот притча о подобной ситуации. Однажды один порядочный человек пришел в город, жители которого были известны скверным поведением. Он начал с того, что ходил по городу и громко призывал людей стать лучше. Он не перестал это делать и после того, как убедился, что все его усилия тщетны. Спустя много месяцев во время одного из его регулярных обходов к нему подошел мальчик и спросил, зачем он призывает людей стать лучше. «Вначале, – отвечал человек, – я это делал, чтобы помочь другим. Теперь – чтобы остановить себя».

Помимо всего прочего у нас есть выбор не подражать боссам, которые, с нашей точки зрения, плохо относятся к подчиненным или придерживаются чуждых нам принципов.

Для того, чтобы провести водораздел между неприятной средой и неприемлемой, задавайте себе вопрос: «Готовы ли вы рассказать о своем поведении своим детям?»

У нас есть возможность не повторять их ошибочные высказывания. На практике исполнить это не так просто, а многим даже эти «простые» советы не удается исполнить, как в анекдоте:

Идут строем уставшие солдаты. Решили немного развлечься:

– Товарищ сержант, разрешите обратиться!

– Ну что у вас там, Петров? – спрашивает устало сержант.

– Да вот с ребятами спор вышел: могут ли крокодилы летать. Что вы про это думаете?

– Ты, Петров, не видел, что ли, на картинках, что у них крыльев нет? Ну, ты даешь!

– Товарищ сержант, а вот вчера товарищ полковник накричал на товарища лейтенанта и сказал ему, что еще раз такое повторится – и тот у него полетит, как крокодил! Вот что он имел в виду?

Сержант осекся…

– Ну, Петров… Стало быть… Ежели сам товарищ полковник такое сказал… То значит, летают. Но только низенько, низенько.

Вы можете не потворствовать методам работы начальников, если считаете, что такие методы вас унижают. Многие боссы следуют римскому правилу «Разделяй и властвуй» и натравливают сотрудников друг на друга. Среди их подчиненных всегда находятся те, кому эдакий бой гладиаторов для развлечения начальника не претит, и они стучат на соседей, потворствуют публичным поркам противной стороны. Но есть и те, кто считает возможным для себя сохранять порядочное отношение к коллегам.

Имеет смысл ограждать собственное «Я» от наносов нечистот, связанных с «мундирами», в моменты, когда в отношении окружающих предстоит принять сложные решения: не все то, что вам предписано как должностному лицу, вы обязаны совершать как личность.

А для того, чтобы провести водораздел между неприятной средой и неприемлемой, задавайте себе вопрос: «Готовы ли вы рассказать о своем поведение своим детям?»

Жил когда-то известный каббалист – раввин Зуся. Много интересного он рассказывал своим многочисленным ученикам, а незадолго до смерти рабби Зуся произнес: «Когда я предстану перед Небесным судом‚ никто не спросит меня: „Зуся‚ почему ты не был Авраамом‚ Яковом или Моисеем?“ На меня посмотрят и скажут: „Зуся‚ почему ты не был Зусей?“»

События, как руки гончара, вылепливают наше отношение к жизни. Мы можем быть и податливыми, и сохранять в себе те идеи об абстрактном добре, которыми так гордимся в наших верованиях или уважаем в героях. Не поддавайтесь на соблазн самооправдания при совершении неправильных поступков. Вы не знаете, куда они вас заведут. Сражаясь за кусок хлеба или удовлетворение вашего честолюбия, помните о том этическом «Я», которым вы привыкли гордиться.

Работа – величайшее благо. Она кормит, позволяет самореализовываться, создает для нас среду общения и «развлекает». Для того, чтобы максимально использовать эти возможности и получать удовлетворение от работы, важно иметь общие понятия о свойствах человеческих отношений, а также об их базовых закономерностях. Для того, чтобы читатель мог проникнуться базовыми наблюдениями, в этой книге они изложены каскадом. Сначала о них лишь упоминали, потом разбирали подробно, а затем вплетали в дополнительные контексты, чтобы вдохнуть в них жизнь. Благодаря такому методу, мы надеемся, что нам удалось раскрыть важность и сложность таких понятий, как риск, конфликт, имидж и т. д.

Мы надеемся также, что вам оказались полезными не только наблюдения, но и правила, разработанные на их основе. Все наблюдения в конечном итоге можно свести к десяти рекомендациям, которые сформулированы в названиях глав. Однако на основе изложенного материала можно сделать и другие выводы, получив собственную «десятку» или «пятерку» ключевых тезисов. Например, вы можете отследить в книге несколько повторяющихся тем, и тогда у вас получится следующая «семерка» рекомендаций: