Валентина Панкратова - Я руководитель отдела

– Умение переключаться. Кадровикам редко удается работать так, чтобы никто не отвлекал. Постоянно идут звонки, приходят работники. Поэтому специалистам необходимо уметь без последствий отрываться от своих дел и быстро переключаться на вопросы, интересующие руководителя / пришедшего / звонящего работника. Иногда во время собеседования я достаточно невежливо (прошу не путать с «грубо») прерывала кандидата по полуслове, задавая свой вопрос, не имеющий никакого отношения к рассказу. Люди реагировали по-разному. Наверное, даже не стоит говорить, что мне нравились те, кто спокойно и кратко договаривал мысль и тут же переходил к ответу на совершенно другую тему.

Если Вы никогда не проделывали такое упражнение, то могу поделиться случаями из жизни. Некоторые смотрели на меня с укоризной, кто-то надолго замолкал, пытаясь прийти в себя. Были личности, которые предлагали мне сначала завершить их рассказ, а потом ответить на мой вопрос. Я уважаю стремление людей не бросать начатое дело. Но на практике это выливалось в то, что, когда надо было срочно переключаться с оформления отпусков на «горящую» подготовку к тендеру, работник вставал в ступор и упрямо стремился закончить оформление отпусков.

Обращаю внимание, что к такому списку требований к кандидатам я пришла далеко не сразу. Его формировали сама жизнь и мой «опыт, сын ошибок трудных». Как видно из перечня требований при отборе кандидатов в первую очередь смотрела не на профессиональные знания и навыки, а на психологический портрет. Это моя принципиальная позиция. Профессионализм – дело наживное. А вот «паршивая овца» способна убить всю работу подразделения. В моем понимании хорошая работа возможна только когда работники выполняют её в хорошем настроении. В этом случае как раз и возникает эффект синергии.

– Профессиональные навыки. Может показаться странным, но я предпочитала брать кандидатов с небольшим опытом кадровой работы, не более пяти лет. Меня всегда пугали опытные дамы, у которых в течение многих лет сложились устойчивые представления, как над работать. Причем, повторюсь, смотрела я именно на кадровый опыт, а не на возраст. У меня работали и возрастные женщины, перепрофилировавшиеся в кадровиков на каком-то этапе своей жизни.

Я просила людей рассказывать о своих обязанностях, и как они их выполняли. Это достаточно полезный разговор. Во-первых, во время таких бесед иногда слышала очень полезные для себя вещи, до которых не додумалась сама, либо слышала подтверждение или опровержение своим задумкам, которые сама еще не реализовала, а кто-то уже успел применить. Во-вторых, прикидывала слабые места рассказывающего, чему нового работника придется обучать.

Как правило, невозможно найти кандидата, абсолютно точно соответствующего потребностям Компании. Но я никогда и не ставила себе такую цель. Когда у кандидата есть в голове теория и базовые навыки КДП, подучить его каким-то нюансам не составляет труда.

Часто я спрашивала, как человек выходил из трудных ситуаций. Если просто передавал проблемные вопросы руководителю или более опытному работнику, то для меня рейтинг кандидата падал. А если кандидат лез в Трудовой Кодекс, консультировался с юристами, коллегами, звонил своим знакомым и т.д., то для меня это был большой плюс.

– Аккуратность. Это качество критически необходимо для людей, заносящих информацию в программы и оформляющих документы. Неправильно введенные в программу данные о зарплате, СНИЛС, паспортные данные, ИНН могут иметь критическое значение. Небрежность в отношении бывших госслужащих, инвалидов, северных женщин, иностранцев и тому подобное может обернуться большими неприятностями. Конечно, ни один нормальный человек не скажет, что он плюет на аккуратность. Поэтому заинтересовавших меня кандидатов просила заполнить анкету. Дальше смотрела на почерк, на полноту и аккуратность заполнения. Небрежное заполнение анкеты – верный путь никогда не быть принятым ко мне в отдел. Кстати, аккуратность и системность мышления я проверяла еще на этапе отбора резюме. «Кашеобразные» тексты, в которых все обязанности указывались в одной куче, сразу же откладывались в сторону. К рассмотрению принимались только структурированные резюме.

Помимо указанных критериев, у меня были критерии, связанные со спецификой Компании, на которых, мне кажется, не стоит подробно останавливаться. Например, численность. В нашу большую Компанию на несколько тысяч человек не имело смысла брать человека из маленькой компашки не дотягивающей и до пары сотен человек. Также я поняла, что не стоит брать к себе людей не из финансового сектора, т.к. специфика общения с образованными и юридически подкованными работниками существенно отличается от специфики общения с плохо понимающими по-русски мигрантами или слабо ориентирующимися в законодательстве представителями рабочих профессий. Я думаю, каждый кадровик знает особенности требований в своей компании.

В заключение надо сказать, что за все двадцать с лишним лет работы у меня ни разу не было возможности единовременно набрать отдел из близких по духу людей. Работники доставались исторически, бывало, что настоятельно рекомендовались сверху. Поэтому строить работу приходилось не только с выбранными мной специалистами. По жизни мы с ними либо срабатывались, либо по обоюдному согласию расставались. И вот тогда я уже брала с рынка людей под себя. Были и мои ошибки подбора, которые приходилось исправлять, расставаясь. К сожалению или к счастью, я достаточно позитивно настроенный человек и вижу в людях только положительные качества. Поэтому со временем стала приглашать на собеседования рекрутеров, чтобы они отсматривали те психологические нюансы кандидатов, которые мне необходимы были для слаженной работы отдела.

Любая команда строится на общении. Поэтому я всячески налаживала его в своем подразделении. Надо сразу оговориться, что для работы есть рабочее время, поэтому я никогда не инициировала общение своих подчиненных после работы. Они могли ходить в кафе, боулинг, театр, кино и прочее по собственному почину с теми, кто им удобен. Организованных походов отдела по таким «злачным» местам я не практиковала никогда. Нам вполне хватало «добровольно- принудительных» корпоративов, которые нам устраивали на уровне Компании или департамента.

И тем не менее, я достаточно много внимания уделяла общению работников отдела именно в рабочее время. Для меня оно делится на несколько видов.

– Совещания. Раз в неделю, когда все руководство Компании собиралось на еженедельное совещание у Генерального директора, я собирала вокруг себя своих девочек. Время, понятно, выбирала так, чтобы никто из вышестоящих руководителей не мог нас дернуть с очередной задачей. Мы даже с рекрутерами договорились, чтобы в эти часы они не ставили нам на прием людей.