Array Коллектив авторов - Как оставаться человеком на работе
- Название:Как оставаться человеком на работе
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:неизвестно
- Год:2020
- Город:Москва
- ISBN:978-5-00146-492-1
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Array Коллектив авторов - Как оставаться человеком на работе краткое содержание
На русском языке публикуется впервые.
Как оставаться человеком на работе - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
После этого разговора уволились только два человека, руководивших большими производственными подразделениями. Малкахи дала своим сотрудникам возможность побыть лидерами в период кризиса, чтобы снова сделать компанию великой. Под ее управлением Xerox избежала банкротства. Малкахи выплатила 10 миллиардов долга, восстановила рост доходов и прибыльность, так как снизила затраты и внедрила инновационные продукты. В результате курс акций компании вырос втрое.
Как и Малкахи, все руководители должны стремиться к устойчивым результатам, которые и подтверждают эффективность системы управления. Успешный лидер привлекает талантливых людей, вдохновляет сотрудников на достижение общих целей и позволяет им решать все более сложные задачи. Добиться временных успехов может любой управленец. Но только аутентичный лидер способен достичь стабильно высоких и при этом долгосрочных результатов.
Для аутентичного лидера нет лучшей награды, чем управление группой людей ради достойной цели. Когда вы вместе пересекаете финишную прямую, боль и страдания быстро забываются. Вместо них приходит глубокое внутреннее удовлетворение, ведь вы вдохновляли других и таким образом сделали мир лучше. В этом сложность и счастье настоящего лидерства.
Глава 2. Парадокс аутентичности
Материал впервые опубликован в HBR, январь – февраль 2015 года.
Аутентичность – золотой стандарт лидерства. Но иногда руководители понимают ее упрощенно, что мешает их росту и подрывает авторитет.
Вот пример Синтии. Она руководит компанией в сфере здравоохранения. С переходом на новую должность задач у Синтии стало больше, а количество подчиненных выросло в десять раз. Синтия переживала из-за резкого прыжка по карьерной лестнице. Она твердо убеждена, что откровенность только сплачивает коллектив, поэтому поделилась своими чувствами с подчиненными. «Я мечтала об этой должности, но мне страшно, – призналась она. – Мне нужна ваша поддержка». Однако чистосердечие Синтии обернулось против нее. Люди хотят видеть решительного лидера, и сотрудники перестали ей доверять.
Или рассмотрим историю Джорджа. Он стоял во главе малайзийской компании, продающей запчасти. Ее сотрудники привыкли к четкой служебной иерархии, а решения принимали на основе консенсуса. В какой-то момент компанию выкупила голландская международная корпорация с матричной структурой управления. Новые коллеги Джорджа решали рабочие задачи, устраивая своеобразный конкурс идей – без всяких правил. Побеждал тот, кто отстаивал свою точку зрения убедительнее других. Джордж не мог перестроиться. Новая схема противоречила скромности, которую чтят в его стране. Начальник сказал ему, что продвигать свои решения и достижения надо агрессивно. Но Джорджу это было не по душе. Он встал перед выбором: проиграть или изменить себе.
Мы не хотим ломать привычки, чтобы не чувствовать себя обманутыми, и поэтому оправдываем аутентичностью наиболее комфортное для себя поведение. Но мы не можем поддерживать это состояние все время. Иллюзия покоя развеивается, когда человек продвигается по карьерной лестнице и требования к нему меняются. Именно с этим столкнулись Синтия и Джордж – как и многие другие руководители. Изучая вопрос изменения карьеры, я писала, что продвижение по службе требует выхода из зоны комфорта. В то же время оно вызывает и огромное желание защитить свое настоящее «я». Когда мы не уверены в себе, в своей способности достигать хороших результатов и приспосабливаться к новой среде, мы зачастую цепляемся за привычные паттерны поведения.
Мое исследование также показало: ситуации, которые разрушают наши стереотипные представления о себе, помогают более успешно руководить другими людьми. Стоит относиться к себе как к незавершенному проекту и развивать свое профессиональное «я» методом проб и ошибок. Тогда мы найдем личный стиль, который максимально подходит нам и меняющимся потребностям нашей организации.
Здесь нужна смелость. Когда человек чему-то учится, он поначалу чувствует себя неестественно. Кажется, что в новых обстоятельствах мы ведем себя расчетливо, а не искренне и спонтанно. Но, чтобы не закоснеть и развить потенциал лидера, надо преодолеть инерцию нашего «я».
Слово «аутентичный» традиционно относится к любому подлинному произведению искусства – оригиналу, а не копии. Конечно, в применении к лидерству это понятие приобретает новый и сложный смысл. Аутентичность руководителя не означает следование за своим «я». Многие исследования показывают, что людей развивает новый опыт, а не самоанализ. А абсолютная откровенность, когда все мысли и чувства выставляются напоказ, опасна, да и вряд ли достижима (рис. 2.1).

Рис. 2.1
Ориентация на привычные ценности
Чем сложнее и ответственнее роль, тем выше вероятность, что ценности, усвоенные с прошлым опытом, нас подведут. Например, привычка жестко контролировать все процессы в изменившихся условиях может привести к проблемам.
Современным лидерам трудно быть аутентичными по нескольким причинам. Во-первых, рабочие задачи меняются часто и порой радикально – и мы должны адаптироваться к ним. Ясное и четкое самовосприятие помогает на пути к успеху. Оно служит ориентиром, когда надо сделать правильный выбор и достичь цели. Но если следовать порывам без поправки на обстоятельства, вы загоните себя в тупик. Именно это произошло с Синтией. Во-вторых, в международных компаниях многие из нас работают с людьми, которые поддерживают иные культурные нормы и ждут от нас другого поведения. Зачастую это выглядит так, словно мы должны выбирать между чужими ожиданиями, то есть эффективностью, и аутентичностью. История Джорджа тому пример. В-третьих, в современном мире с его доступной связью и социальными сетями человек всегда на виду. Мы демонстрируем себя как обычных людей со своими особенностями и интересами, но для руководителя самопрезентация невероятно важна. И постоянная забота о том, как его воспринимают окружающие, может идти вразрез с самовосприятием.
Я взяла десятки интервью у талантливых руководителей, которым пришлось соответствовать новым ожиданиям. Оказалось, что чаще всего аутентичность подвергается испытанию в следующих ситуациях.
Переход на новую должность
Когда вы становитесь руководителем, особенно важны первые 90 дней. Первое впечатление формируется очень быстро и сильно влияет на репутацию. В зависимости от типа личности лидеры по-разному реагируют на растущую публичность и рабочую нагрузку.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: