Array Коллектив авторов - Как оставаться человеком на работе

Психолог Марк Снайдер из Миннесотского университета выделил две поведенческих модели. Они показывают, как человек формирует свой стиль управления. Люди с высоким самоконтролем – или, как я их называю, «хамелеоны» – легко адаптируются к любым обстоятельствам. Они следят за своим имиджем и склонны хвастаться, чтобы скрыть слабости. «Хамелеоны» не всегда поступают правильно, но подстраиваются под ситуацию, чтобы выглядеть достойно. Такая гибкость помогает сделать стремительную карьеру. Но, если люди упрекают их в лицемерии или безнравственности, «хамелеонам» приходится нелегко.

«Чистые души» – или люди с низким самоконтролем, по Снайдеру, – не сдерживают мыслей и чувств, даже если обстоятельства к тому не располагают. Синтия и Джордж относятся к этому типу. Их проблема в том, что они оказываются в ловушке комфортного поведения. Это не дает им адаптироваться к новым требованиям и развить свой стиль управления за счет полученных знаний и опыта.

О Синтии я узнала из статьи Кэрол Хаймовиц в Wall Street Journal и решила ее проинтервьюировать. Моя собеседница попала именно в ловушку душевного комфорта. Она думала, что открытый стиль управления принесет ей успех. Именно поэтому и призналась команде в своих сомнениях, чтобы получить поддержку. Синтия отчаянно пыталась разобраться в незнакомых аспектах бизнеса. Она работала не покладая рук, чтобы решить каждую проблему идеально – и через несколько месяцев оказалась на грани профессионального выгорания. Ее открытость усугубила ситуацию: Синтия слишком рано разоткровенничалась с командой, и это подорвало ее репутацию. Через много лет в разговоре со мной она высказалась об этой ситуации так: «Быть аутентичным не значит, что вас можно поднести к свету – и все увидят вас насквозь». Однако прежде она выступала именно за полную прозрачность. И, последовав своему принципу, вместо доверия получила едва ли не осуждение.

Надлежащее делегирование и коммуникация – лишь часть проблемы. Самое сложное – найти в незнакомой ситуации золотую середину между сдержанностью и непринужденностью. Дебора Грюнфельд, психолог из Стэнфорда, считает, что для этого надо сгладить напряжение между авторитетностью и доступностью. Чтобы сохранить авторитет, вы полагаетесь на свои знания и навыки, а не на опыт команды, соблюдаете дистанцию. Чтобы быть доступнее, вы уделяете внимание отношениям с людьми, цените их вклад и точку зрения. Вы управляете эмпатией и доверительностью. Для «чистых душ» поиск золотой середины – острая проблема аутентичности. Как правило, люди этого типа неукоснительно придерживаются определенной манеры поведения. Синтия проявила себя слишком открыто. Это опустошило ее и заставило других сомневаться в ее компетентности. В своей новой важной роли она должна была соблюдать дистанцию со своими сотрудниками, чтобы завоевать их уважение и успешно выполнять задачи.

Продажа своих идей (и себя)

Если вы развиваете лидерские качества, то вы не просто придумываете хорошие идеи. Вы обязательно продаете их влиятельным группам и лицам, заинтересованным в успехе предприятия (стейкхолдерам). Неопытным руководителям, особенно «чистым душам», это обычно не нравится и кажется неестественным. Такие лидеры убеждены, что за них должны говорить их дела.

Рассмотрим пример. Анна, старший менеджер транспортной компании, удвоила прибыль и усовершенствовала ключевые процессы в своем подразделении. Несмотря на очевидные достижения, начальник не считал ее вдохновляющим лидером. Анна также входила в совет директоров головной компании. На совещаниях она сталкивалась с коммуникативными проблемами. Председатель совета привык действовать быстро, и часто ему не хватало терпения выслушивать подробные отчеты Анны. Он советовал ей «зайти вперед, создать впечатление». Но Анне казалось, что это победа формы над содержанием. «По-моему, это манипуляция, – призналась она мне. – Я могу говорить красиво, но не хочу играть на чувствах. Не желаю дергать за нити – это будет заметно». Как и многие начинающие руководители, она отказывалась выступать с эмоциональными сообщениями, чтобы влиять на других и вдохновлять людей. Все это казалось ей менее «настоящим», чем факты, цифры и таблицы. В результате Анна и председатель совета директоров перестали понимать друг друга. Анна продолжала стоять на своем, вместо того чтобы найти в лице председателя надежного союзника.

Многие менеджеры в глубине души понимают, что должны научиться продавать себя, чтобы их прекрасные идеи и большой потенциал оценили по достоинству. Однако преодолеть себя они не могут. «Я пытаюсь выстроить сеть контактов не на знакомствах, а на своем профессионализме и потенциальных успехах, – сообщил мне один менеджер. – Возможно, это не очень мудро с карьерной точки зрения, но я не могу пойти против своих убеждений… Так что мой социальный капитал невелик».

Карьерное продвижение – это способ расширить влияние и повысить эффективность организации. Именно так к нему стоит относиться. Это работа ради общей победы, а не эгоистичное стремление. Такая позиция поможет чувствовать себя естественно, когда мы расхваливаем свои сильные стороны перед влиятельными людьми. «Чистым душам» особенно сложно «продать себя» руководству в самый важный момент: когда они еще не проявили себя. Однако, по результатам исследований, эта неуверенность со временем исчезает. Люди набираются опыта и осознают свою ценность.

Негативная обратная связь

Многие успешные руководители впервые получают серьезную негативную обратную связь, когда переходят на более ответственные должности или берут на себя более сложные задачи. А если лидеры получали претензии и до повышения, к критике надо прислушаться как можно внимательнее. Ведь ставки теперь высоки как никогда. Но руководители часто убеждают себя в том, что критика «естественного» стиля управления – это издержки их эффективности.

Вот история Джейкоба, директора по производству продовольственной компании. Когда в компании проводили оценку персонала методом 360 градусов, он получил низкие баллы по показателям эмоционального интеллекта, командной работы и делегирования. Один из подчиненных написал, что Джейкоб не переносит критику. Другой рассказал, как после вспышки гнева директор внезапно отшутился, как будто ничего не произошло. В тот момент Джейкоб даже не подозревал, что его поведение повлияло на окружающих. Он искренне считал, что люди ему доверяют, хотя это было не так.

Результаты исследования потрясли Джейкоба. Он признался, что получал подобные отзывы еще несколько лет назад. «Я думал, что скорректировал свой подход к управлению, – недоумевал он. – А на самом деле я почти не изменился». Однако Джейкоб быстро нашел себе оправдание: «Чтобы добиваться результатов, порой надо быть жестким. Разумеется, люди будут недовольны, но это профессионально значимое качество». Конечно, он упускает самое главное: подчиненные часто критикуют стиль лидера, а не навыки или опыт. Руководитель же при этом чувствует угрозу своей идентичности: его словно просят раскрыть «фирменный секрет». Джейкоб относился к сложившейся ситуации именно так. Да, он мог выходить из себя. Но, с его точки зрения, «жесткость» позволяла из года в года получать высокие результаты. На самом же деле он добивался успехов не благодаря, а вопреки своему поведению. Когда Джейкоб перешел на новую должность и объем задач вырос, его давление на подчиненных стало мешать работе еще больше. Оно отнимало время, которое стоило посвятить более важным задачам.