Джулия Моргенстерн - Технологии эффективной работы

Шейла, консультант по развитию в некоммерческой организации, была полной противоположностью Брайану. В ее взаимоотношениях с сослуживцами она была потрясающим командным игроком, получившим А по всем шести пунктам. Но когда дело дошло до руководителя и финансирующих организаций, ее оценки изменились на С, D и F, потому что она чувствовала перед ними страх. Шейла гораздо комфортнее себя чувствовала с равными, чем с руководством. В связи с чем у нее в этот момент были проблемы с сохранением работы. Чтобы удержаться на своем месте, Шейле пришлось справиться со своим страхом перед руководством, что она сделала довольно легко, просто стремясь к выполнению каждого из шести требований.

Секрет успешного управления этими ситуациями состоит в изменении вашего поведения. Вы сможете использовать шесть пунктов, чтобы изменить правила ваших отношений. В конце концов речь идет о переменах во всем, что вы можете контролировать, в том числе и о вас.

В любых рабочих отношениях имеет значение не то, что делает человек, а то, как мы на это реагируем. Как только определитесь, в отсутствии какой из шести характерных черт виновен человек, тут же пройдите этот тест сами. Каким из шести качеств отвечает ваше поведение? Если кто-то ненадежен, не считаете ли вы, что причиной неприязни могут быть ваша недостаточная гибкость и нежелание общаться? Если ваш коллега нечестен, не стали ли вы более туманно себя вести, чтобы не оказаться в неловком положении?

Небольшой корректировки вашей реакции обычно достаточно, чтобы изменить правила любых отношений. Не ждите, пока изменится другой человек. Люди не всегда могут помочь себе в перемене поведения и, как мы узнали, даже не всегда осознают его. Откровенно говоря, все мы немного странные, поэтому не теряйте времени на обострение или слишком долгий анализ ситуации.

Давайте предположим, что ваш руководитель похож на Брайана, чья недоступность очень вас нервирует. Вы постоянно топчетесь на месте, не имея возможности продолжать работу над проектом или получить ответы на вопросы, в которых нуждаетесь. Итак, вы реагируете тем, что становитесь менее надежным, вы говорите руководителю в лицо «да», но перестаете работать в полную силу, потому что знаете: что бы вы ни сделали без его руководства, он неизбежно забракует и заставит переделать. Такое положение вещей обязательно вызовет в отношениях сильное, невысказанное напряжение между вами и вашим руководителем, которое перерастет в противостояние, когда вы не выполняете как следует свою работу, а он разочарован тем, что она не выполнена. И начался сложный период!

В любой трудной ситуации вместо того чтобы чувствовать себя жертвой, лучше возьмите на себя ответственность за решение проблемы. Отбросьте самолюбие и сосредоточьтесь на общей цели — выполнении работы. Если руководитель недоступен, вы становитесь более доступным. Если он слишком неподатлив, вы станьте чрезвычайно гибким человеком. Объясните свое желание хорошо и в срок закончить работу и спросите, каким образом вам лучше с ним связаться при его занятости, предпочтет ли он электронную почту, телефонный звонок или встречу?

Возможно, встречи с руководителем стали так редки, что у вас вошло в привычку растягивать их до марафонской дистанции, когда вам удается поймать его на несколько минут. Или вы теперь пишете сверхдлинные отчеты. Такие действия могут восприниматься руководителем как неуважение к его времени. Постарайтесь изменить свой подход. Ограничьте каждый повод контакта одним-двумя пунктами и никогда не занимайте более пятнадцати минут за один раз. Кто знает, может быть, ваш руководитель станет более доступным.

Возвращайтесь к оценке вашего поведения с точки зрения шести отличительных качеств каждый раз, когда у вас с кем-то возникают трудности в общении. Это поможет точно определить, в чем причина проблемы, и позволит без проволочек урегулировать ситуацию. Вы можете попытаться улучшить одно из своих качеств за один раз или работать одновременно над всеми категориями отношений, за которые вы себе поставили низкие оценки. Можно даже предположить, что ваше поведение не на высоте только в некоторых случаях (или с некоторыми людьми). Сыграйте на своих сильных сторонах и постарайтесь стать лучше, стараясь понять, почему люди, с которыми вы работаете, разочарованы вашим поведением. Самоанализ на основе подобного знания поможет вам избавиться от недопонимания и противостояния на рабочем месте.

Знаете ли вы?В докладе секретаря Трудовой комиссии США было отмечено, что 82,5 процента служащих ценят навыки общения с людьми выше, чем концептуальные или технические.

Этот раздел даст вам инструмент для поиска быстрых, прагматичных, умных решений, чтобы улучшить любые рабочие контакты, включая отношения с руководителем, сотрудниками, коллегами и клиентами. Под каждой отличительной чертой есть список причин низкой оценки; обратите внимание, не узнаете ли вы в этих описаниях кое-какие особенности своего поведения или тех людей, с которыми вы работаете. Понимание того, что стоит за поведением, исключает из ситуации неизвестность и гнев и подготавливает вас к решению проблемы. За анализом следуют советы и стратегии, которые помогут вам изменить поведение и улучшить ваши отношения.

1. БУДЬТЕ БОЛЕЕ ДОСТУПНЫМ

Ваша недоступность может выглядеть как безразличие к тому, что делают другие люди и о чем они думают. Если у вас есть проблемы с доступностью, что может быть ее причиной?

• Прагматизм.Иногда недоступность является следствием чистой логистики. Если вы часто бываете в деловых поездках или у вас расписание, отличное от расписания людей, с которыми вы работаете, ваша доступность будет оставаться постоянной проблемой. Вы всегда спешите, никогда не замедляете шаг, чтобы уделить внимание или время вопросам? Имея лимиты времени, вы никогда не сможете быть одинаково доступным для всех людей.

• Стиль работы.Вы слишком сконцентрированы? Под этим я имею в виду, что вы настолько поглощены нюансами и деталями своей работы, что просто не допускаете, чтобы вас прерывали? Вы сидите, опустив голову, посылая молчаливые сигналы, чтобы к вам не приближались, что вас нет, вас нельзя отвлекать? Я по себе знаю, что когда пишу, «проваливаюсь в дыру» на 3–5 часов и допускаю, чтобы меня прерывали только один или два человека, потому что если это происходит чаще, моя творческая активность иссякает. Когда вы возвращаетесь и проверяете, какие в ваше отсутствие принимались решения, у вас неизбежно возникает свое мнение и приходится кое-что припомнить, чтобы вернуть прежний взгляд на детали и нюансы. Людей, с которыми вы работаете, это может разочаровать, потому что им может показаться, что вы не уважаете их время и способности.