Александр Соловьев - Выбор профессии

«Я ощущал себя неуютно во время конфликта акционеров. Как понять, чьи интересы правильные: Telenor или Altimo? Для меня точкой отсчета были миноритарии. Если это хорошо для миноритарных акционеров, это хорошо для компании. Все остальное вторично.

Безумно сложно для CEO выдерживать комбинацию кризисного управления и публичности, то есть объективно раскрывать информацию и в то же время не дать никому запаниковать. Это главное, чему я научился в “Вымпелкоме” – рекордсмене по количеству кризисов на месяц жизни.

В бизнесе обитают одни вурдалаки и гангстеры – такое мнение будет существовать, пока люди полагают, что в бизнесе позволяется гораздо больше, чем в нормальной жизни. Хотя в бизнесе большинство норм этичны.

Сколько раз, перечитав отправленное письмо, я думал: зачем же я это сказал? Поэтому сейчас, когда я пишу эмоциональный ответ, то сохраняю его в черновиках, читаю на следующее утро и только потом отправляю. Так удается существенно сгладить углы и уменьшить температуру. И если я чувствую, что начинаю взвинчиваться, стараюсь посчитать до ста.

В школе я был отличником-хулиганом. И учился хорошо, и во всех заварухах участвовал. А в бизнесе нельзя выиграть ни отличнику, ни хулигану. Хотя отличнику нужно не бояться найти решение, которое могут интерпретировать как абсолютное хулиганство. Сколько на нас все кричали: “Как можно убрать старый бренд и вот так раскрашивать новый?” Но оказалось, это работает.

Сразу расстанусь с человеком, который мне откровенно соврал. Терпеть не могу предателей. Мне было неприятно, когда люди, с которыми я тесно работал, перешли к прямому конкуренту. Также я с трудом воспринимаю людей, которые с ходу прыгнули из другой лодки к нам.

Вся управленческая наука говорит: менеджер должен в зависимости от ситуации использовать разные стили управления. Я с этим согласен. Но Пьер Лабьез, директор Mars Inc. в странах Европы, дал мне другой совет: “Не пытайся подстроиться. Используй по максимуму тот управленческий стиль, который тебе органично присущ, который наиболее естественно тебе удается”. Шансы на успех возрастают драматически, когда ты не компенсируешь свои слабые стороны, а играешь от сильных сторон.

Жесткость по отношению к людям, за исключением кризисных ситуаций, не оправданна. Другое дело, что очень часто смешиваются два понятия. Если ты мягкий, то у тебя все расслабленные, а если жесткий, то у тебя все подтянуты как струна. Больше толку, если люди мотивированы сами по себе, а не потому, что ты рашпилем проехался.

Человека можно уволить не за ошибку, а за то, что позитива не несет. Джек Уэлч как-то сказал: “Мы не призываем делать ошибки, хотя и не наказываем за них. Но между ошибками должно быть что-то позитивное. Для нас важны люди, которые преуспевают”. Однако непростительно, когда человек делает второй раз одну и ту же ошибку. Это говорит о его неспособности корректировать свои действия или о других чертах, которые все равно ведут в опасную зону.

Либо сумасшедший, либо гений может считать свои решения стопроцентно правильными. Правильность стратегических решений можно оценить, когда они реализованы. Так что нельзя менять стратегию в самом начале. А если тактическое решение оказалось неверным, глупо его не поменять».

Александр Изосимов, по его собственным словам, побывал и антикризисным менеджером, и стратегом, и маркетологом. Он настоящий «универсальный солдат» менеджмента. Вот только не так давно выяснилось, что универсальных менеджеров… не бывает.

В сегодняшней России мы по-прежнему живем в предпринимательской бизнес-культуре, складывавшейся еще в конце 80-х – в 90-е годы. В ней высшее достижение – создание заметной собственной компании. В ней ценятся экспансионизм, креативность, инновационность, решительность, быстрота, настойчивость, умение создавать союзы и альянсы, ориентированность на результат. Даже переместившись в кресла председателей советов директоров, гиперактивные предприниматели с трудом довольствуются координационной ролью и продолжают напрямую управлять и бизнесом, и генеральным директором. Около двух третей российских наемных генеральных директоров хотели бы создать собственный бизнес, и около 60 % студентов российских бизнес-школ думают об этом.

Культурным героем российского бизнеса по-прежнему является не наемный менеджер, а олигарх – управляющий либо собственным, либо доверенным ему государством гигантским по российским масштабам бизнесом (имеющим не только чисто экономическое, но и социальное и политическое значение для страны) и обладающий собственным политическим влиянием. Фигура, которая успешно реализует свою программу, преобразующую не только отрасль, но и в какой-то степени все общество.

Однако бизнес становится все больше и сложней. Управление таким бизнесом требует системного подхода, специальных профессиональных навыков и корпоративного мировоззрения. А вот это – уже качества не столько предпринимателя, сколько менеджера. Она возникают не сами по себе, они требуют надежного фундамента: значительного опыта работы в отрасли и организации, в многонациональных корпорациях, а также бизнес-образования.

Жизненные установки большинства сорокалетних менеджеров сильно смещены в сторону материального благополучия. Российские управленцы много работают; отдыхают, как умеют; а на остальное времени нет: 60-часовая рабочая неделя и командировки для них норма жизни. «Трудовые экстремалы» вообще работают в режиме 24/7 – 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Даже дома они не выключают сотовый телефон.

Оказалось также, что каждый из руководителей хорош в чем-то своем. Одни умеют лишь запускать новые бизнесы. Другие – доводить запущенные проекты до совершенства. Третьи – бороться с кризисами внутри компаний. Наконец, четвертые сами разрушают бизнес, чтобы на его обломках создать нечто принципиально новое. Проблемы компании нельзя решить, просто наняв идеального менеджера: на разных этапах развития бизнеса требуются разные люди.

В самом большом дефиците на рынке – менеджеры-стартаперы. Они открывают новые рыночные ниши или создают инновационные компании на, казалось бы, уже заполненных рынках.

Для стартапера бизнес – это в первую очередь возможность воплощать в жизнь новые идеи. Поэтому нередко за это берутся люди творческих профессий. Так, гендиректор СТС Media Александр Роднянский по специальности – режиссер-документалист. В 1995 году он создал в Киеве информационный канал «1+1», ставший впоследствии крупнейшим частным телеканалом Украины. Спустя семь лет Роднянский возглавил российский канал СТС, а в 2004-м – холдинг «СТС-медиа».