Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Наружная реклама не пользовалась популярностью как средство проведения рекламных кампаний, ее считали мимолетной. Наружную рекламу люди видели только «на ходу» и в течение очень короткого времени, и частота повторных воздействий была очень низкой. Для менее известных компаний такая реклама не имела совершенно никакого эффекта потому, что не могла нести подробной информации, необходимой для представления новых брендов и продуктов. Многие не желали связываться с такой добавляющей мало ценности вещью, как наружная реклама, поскольку она оказывалась либо бесполезной, либо вообще непозволительной роскошью.

Проанализировав основные схожие черты «отказников» в своей отрасли, JCDecaux поняла, что главная причина непопулярности и неразвитости отрасли заключалась в недостатке стационарных рекламных площадей в центре города. Подыскивая решение, JCDecaux обнаружила, что муниципалитеты все же могли предложить стационарные площади для рекламы в центральных районах – автобусные остановки, где люди обычно проводили в ожидании по несколько минут, а значит, вполне могли прочесть рекламу и проникнуться ею. JCDecaux поняла, что если бы она смогла воспользоваться этими местами для размещения рекламы, то вполне была бы способна превратить неклиентов второго яруса в клиентов.

Так у компании родилась идея «уличной мебели», в том числе ее обслуживания и ремонта, причем бесплатного для муниципалитетов. JCDecaux подсчитала, что до тех пор, пока прибыль, получаемая от продажи рекламных площадей, будет превышать стоимость установки и обслуживания «мебели», давая привлекательную чистую прибыль, компания продолжит развиваться по траектории устойчивого прибыльного роста. Так и была создана «уличная мебель» для размещения рекламных постеров.

Таким образом JCDecaux произвела прорыв в ценности для неклиентов второго яруса, муниципалитетов и самой себя. Благодаря созданной стратегии были упразднены традиционные расходы городских властей, связанные с уличным оборудованием. В обмен на бесплатную поставку и обслуживание «уличной мебели» JCDecaux получила эксклюзивное право размещения наружной рекламы в центре города. Поместив объявления на центральных улицах, компания значительно увеличила среднюю продолжительность воздействия, повысив запоминаемость этого рекламного средства. Увеличение продолжительности времени воздействия позволило сделать рекламу более содержательной и размещать на ней более сложные тексты. Кроме того, занявшись обслуживанием «городской мебели», JCDecaux могла обеспечивать заказчикам развертывание рекламной кампании за два-три дня – вместо пятнадцати, как это делалось при традиционном размещении рекламы на билбордах.

После сделанного JCDecaux беспрецедентного предложения ценности в отрасль хлынул поток «отказников». «Уличная мебель» как средство рекламы стала наиболее быстрорастущим рынком во всей отрасли наружной рекламы. К примеру, расходы на «уличную мебель» по всему миру с 1995 по 2000 год выросли на 60 %, в то время как расходы на всю наружную рекламу – всего на 20 %.

Подписав с муниципалитетами договоры на срок от восьми до двадцати пяти лет, JCDecaux на долгое время получила эксклюзивное право на размещение рекламных объявлений с использованием «уличной мебели». После осуществления первоначального вложения капитала на протяжении всех последующих лет единственными расходами компании были затраты на обслуживание и обновление оборудования. Операционная маржа «уличной мебели» составляла целых 40 % – сравните с 14 % для билбордов и 18 % для рекламы на транспортных средствах. Эксклюзивные договоры и высокая операционная маржа создали устойчивый источник долгосрочных доходов и прибылей. Благодаря такой бизнес-модели JCDecaux сумела получить скачок ценности для себя самой в обмен на скачок ценности, созданный ею для клиентов.

Сегодня JCDecaux является крупнейшим в мире владельцем рекламных площадей на «уличной мебели» и имеет 283 тысячи рекламных щитов в тридцати трех странах. Более того, обратив внимание на неклиентов второго яруса и сосредоточив внимание на общих для всех них причинах, мешавших им стать клиентами этой отрасли, JCDecaux также смогла повысить спрос на наружную рекламу среди уже имевшихся клиентов. Ранее эти клиенты думали о том, какие билборды или автобусные маршруты они могли бы использовать для рекламы, в течение какого времени и по какой цене. Они принимали как должное то, что это были единственные доступные варианты, и работали в заданных рамках. И снова именно неклиенты помогли разобраться в существующих в отрасли и у клиентов имплицитных убеждениях, не согласиться с этими убеждениями и изменить их так, чтобы создать скачок ценности для всех заинтересованных сторон.

Каковы основные причины, по которым неклиенты второго яруса отказываются пользоваться продуктами или услугами вашей отрасли? Посмотрите, что есть общего в их ответах. Сконцентрируйтесь на сходствах, а не на различиях. Так вы сможете понять, каким образом можно открыть океан латентного неудовлетворенного спроса.

Неклиенты третьего яруса дальше всех отстоят от существующих клиентов отрасли. Как правило, эти неизученные неклиенты не рассматривались в качестве целевых или потенциальных клиентов ни одной компанией, действующей в данной отрасли. Это происходило потому, что их потребности и связанные с ними бизнес-возможности считались относящимися к другим рынкам.

Многие компании просто сошли бы с ума, узнав, какое огромное количество неклиентов третьего яруса они упускают. Подумайте хотя бы о долго просуществовавшем убеждении, что отбеливание зубов – дело зубных врачей, но никак не компаний, производящих потребительские товары для ухода за полостью рта. Соответственно, до недавних пор эти компании никогда не учитывали потребности неклиентов. Обратив же на них внимание, они обнаружили океан незадействованного спроса, который еще никто не обнаружил; кроме того, они увидели возможность предлагать безопасные, высококачественные и недорогие способы отбеливания зубов – и на рынке началась буря.

Такой потенциал имеется в большинстве отраслей. Взять хотя бы американскую оборонную аэрокосмическую промышленность. Считалось, что основным уязвимым местом в долгосрочной военной мощи США была невозможность контролировать стоимость летательных аппаратов [42]. В докладе, сделанном Пентагоном в 1993 году, говорилось, что растущая стоимость аппаратов плюс сокращающиеся бюджетные ассигнования лишают армию жизнеспособных планов замены устаревающих боевых самолетов [43]. Военные переживали, что если армия не изыщет иного способа строить летательные аппараты, то у США просто не хватит самолетов для защиты своих интересов.