Дэвид Оманд - Прицельное мышление. Принятие решений по методикам британских спецслужб

Можно попробовать делать долгосрочные прогнозы прямо с сегодняшнего дня и на далекое будущее на основе развития глобальных тенденций: в технологиях, изменении численности населения и в иных областях. Такой подход быстро сталкивается с проблемой существования слишком большого числа возможных вариантов развития, которые человечество не сможет принять. Подобная многовариантность не позволяет вывести общую оценку нашего будущего. Проблема усугубляется взаимозависимостью, принесенной глобализацией. Одним из увлекательных аспектов отчета Национального разведывательного совета США, цитируемого выше, является использование «обратного прогноза». Эта методика используется для определения факторов, влияющих на те модели будущего, к которым мы сможем приблизиться. В этой работе важно бросить вызов общепринятому мнению – подход, известный под названием «атака "красной команды"» [77] Red teaming – подход, в котором аналитики пытаются сломать что-то, поиск уязвимостей и противоречий. : для подготовки этого доклада команда Национального разведывательного совета посетила 35 стран, включая Великобританию, и собрала идеи ученых и бывших практиков (таких, как я), а также правительственных служащих и армейских стратегов.

Необходимо принять ряд мер для того, чтобы стратегическое предупреждение превратилось в эффективные действия как на национальном, так и на международном уровне, в частном бизнесе и просто дома. Прогнозы риска должны быть эффективно доведены до сведения тех, кто может воспользоваться этой информацией. В свою очередь информируемым лицам необходима возможность мобилизовать некие ответные меры для уменьшения, смягчения или переноса риска. И немаловажно извлечь уроки и проанализировать новый опыт.

Например, Совет национальной безопасности Великобритании, возглавляемый премьер-министром, руководствуясь оценками Объединенного разведывательного комитета и службой Национальной оценки рисков [78] Этот процесс описан в краткой записке для парламента Великобритании от 24 апреля 2019 г. Доступно по адресу: https://researchbriefings.parliament.uk/ResearchBriefing/Summary/POST-PB-0031 . при Секретариате по гражданским чрезвычайным ситуациям, обозначил перед правительством приоритеты стратегических угроз [79] UK National Security Strategy. London, Cabinet Office, 2018. . В 2015 году определили крупную пандемию как один из наиболее значительных рисков национальной безопасности, с которыми столкнется Великобритания, как в смысле вероятности ее возникновения, так и воздействия. Проверка планов в 2016 году выявила серьезные пробелы в соответствии оценки этих рисков к реальности. Ко времени наступления пандемии COVID-19 в 2020 году, при всех сохранившихся недочетах в оценке рисков наряду с нехваткой необходимого защитного оборудования, по крайней мере существовала Национальная стратегия биологической безопасности.

В обеспечении обнаружения и мониторинга основных рисков и разработки планов управления этими рисками аналогичную роль должны играть Советы директоров компаний, благотворительных организаций и государственных учреждений. Полезный урок, усвоенный мной, состоит в том, чтобы разделить риски на три группы. Первая группа состоит из рисков, которые находятся вне сферы влияния бизнеса – например, таких как крупная вспышка заболевания. Они известны как экзогенные риски. Вторая группа рисков – это риски, присущие самой природе бизнеса: банки страдают от мошенничества, ритейлеры – от хищений или «усушки и утруски» складских запасов, компании-автоперевозчики – от катастроф на дорогах… Последняя группа рисков – это те, которые компания взяла на себя, например инвестиции в крупную модернизацию IT-сектора, от которой зависит жизнеспособность всего предприятия.

Большинство компаний ничего не могут сделать для устранения рисков первой группы. Однако они могут проводить периодические оценки подобных воздействий и практиковаться в осуществлении своих планов действий в чрезвычайных ситуациях. Даже МИ-6 попала впросак в сентябре 2000 года, когда террорист Временной Ирландской республиканской армии выпустил небольшую ракету в их штаб-квартиру на Воксхолл-Кросс, но затем полиция объявила здание местом преступления и отказалась впускать сотрудников обратно, пока расследование не будет завершено, – что было более чем тривиальной проблемой для организации, которая должна была работать круглосуточно семь дней в неделю.

Что касается второй группы рисков, присущих самой природе бизнеса, то их обсуждение должно вестись вокруг внутреннего контроля в компании – например, за денежными потоками, а также относительно того, существует ли достаточная концентрация самого риска, или его возможной передачи через страхование, или коммерческий альянс, или партнерство.

Что касается третьей категории, то вопросы, которые Совет директоров компании должен задать себе, гораздо более точны. Поскольку будущее организации зависит от успешного управления изменениями, директорам необходимо обеспечить личное наблюдение за прогрессом и уделять достаточно времени тому, чтобы ключевые менеджеры по инновациям имели своевременный доступ к экспертным данным, большим полномочиям и финансам, необходимым для достижения успеха.

Даже на уровне собственной семьи мы все можем следовать такому трехчастному обсуждению тех рисков, с которыми мы сталкиваемся. Есть ли у нас достаточная медицинская страховка с места работы, для покрытия непредвиденных дорожно-транспортных происшествий и иных несчастных случаев, или нам нужно дополнительное покрытие? Есть ли у нас адекватная страховка для отдыха? Кто нам должен покрывать авансовые расходы на отмену рейсов из-за внешних форс-мажоров – таких как пандемия COVID-19 в 2020 году или закрытие в 2018 году оживленного британского аэропорта Гатвик из-за незаконного полета беспилотника над взлетно-посадочной полосой? У кого есть запасные ключи от машины или дома на случай их утери?

Наличие стратегического уведомления о возможном будущем означает, что мы не будем так удивлены внезапностью ситуации. В этой главе мы рассмотрели риски внезапности при отсутствии стратегического уведомления и при наличии возможного предупреждения о внезапности. Мы изучили природу внезапности как таковой, а также природу внезапного кризиса и тлеющего кризиса, и как мыслить о правдоподобной вероятности событий и стратегии управления их рисками. Мы увидели некоторые из способов обнаружения долгосрочных рисков и важность информирования общественности о результатах обнаружения таковых рисков, предупреждая, но не нагнетая паники. Чтобы научиться психологически комфортно жить с постоянной готовностью к неожиданным ситуациям, мы должны: