Мён Бак Ли - Чудес не бывает

Внимательно прислушавшись к его словам, я вспомнил слова брата, который давал мне советы, когда я ответил отказом на просьбу супруги директора. Брат тоже тогда говорил мне о гибкости. Я ответил ему, что когда буду занимать высокое положение, вот тогда и проявлю гибкость. Это были нужные и важные для меня советы. И действительно, когда я так быстро поднимался по карьерной лестнице, — став начальником управления, затем заместителем директора, коммерческим директором, то возникали проблемы, которые невозможно было решить, основываясь только на правилах. Тогда я каждый раз вспоминал эти советы, стараясь на основе правил гармонично сочетать тактику и человеческую гибкость в разрешении той или иной проблемы.

Когда в волейбол играют команды старших школ Кореи и Японии, то корейские школьники всегда побеждают. Но на соревнованиях для взрослых корейская команда обычно проигрывает. Причина ясна. Потому что техника корейских школьников и взрослых волейболистов одного уровня. В Японии же, напротив, спортсменов в старшей школе обучают только основам техники игры. И естественно, что японские школьники с базовыми знаниями проигрывают нашим, владеющим техникой на уровне взрослых.

Но проблема возникает потом. Японская юношеская команда, которая хорошо усвоила базовую технику игры, совершенствуют свой уровень, осваивая, к примеру, разнообразные приемы атаки. А наши спортсмены, изучая технику высокого уровня, уделяют недостаточно внимания ее основам. В результате этого в игре без знания основ появляются недостатки. Поэтому наша взрослая команда проигрывает японской.

Также и сотрудники, которые приходят на работу в компанию. Нельзя поступать так, как корейские волейболисты. Нужно в первую очередь, как японские спортсмены, начинать с основных правил, чтобы была крепкая база. А если новый сотрудник сразу применяет технику, это неверно. Когда сотрудник, начальник отдела, идущий вверх по служебной лестнице проявляет гибкость, он кажется очень смышленым. Но вскоре могут проявиться минусы, как у волейболистов старшей школы, рано усвоивших сложную технику.

Бывают начальники управлений, которые сперва казались сообразительными сотрудниками, но потом оказываются не способными в новой должности. Потому что они, забыв об основах, старались преуспеть только в развитии сложной техники управления.

Таким образом, сначала надо изучить простые основы. И только тогда, на этой базе, можно будет свободно и мастерски проявлять свою гибкость.

В начале 1970-х годов началось строительство судоверфи «Хёндэ» в Ульсане. Это был масштабный проект, поэтому были и финансовые сложности. Даже используя частные займы, денег все равно постоянно не хватало. И порой доходило до кризисных ситуаций, когда не было возможности выплачивать зарплату по 4–5 месяцев.

На совещании руководителей я сделал экстренное предложение.

— Сейчас кризисная ситуация. Единственный выход — это заморозить зарплату. То есть, выдавать заработную плату только работникам на объектах и директору Чонгу как раньше, а для нас, занимающих высокие должности, задерживать выплату до 3–6 месяцев. Ситуация очень сложная. Давайте все вместе постараемся преодолеть этот кризис.

Никто не был против того, чтобы вовремя выплачивать зарплату работникам на объектах. Но были недовольства: «почему это у директора такое особое положение». Среди занимающих высокие посты в компании были люди, которые говорили: «он так предлагает, чтобы перед директором в хорошем свете показаться». А после запротестовали жены руководителей. Почему это какой-то коммерческий директор, а не сам генеральный, распоряжается зарплатой в компании. Я объяснил причину.

— Сейчас директор Чонг работает на объекте в Ульсане сутками. Он хочет закончить трехлетнюю работу за полтора года. Именно поэтому у нас такие финансовые сложности. Но что подумает директор, если ему не будет своевременно перечислена заработная плата? «Из-за проблемы финансирования» — решит он, и будет переживать по этому поводу. А если даже узнает о проблеме, то это не поможет ее разрешить. Именно в такой момент мы должны поддержать директора. И только, если строительство закончится в ближайшее время, ситуация в компании улучшится.

После моего объяснения все подозрения отпали. И в такой ситуации строительство судоверфи продолжалось.

3 августа 1972 года правительство приняло меры по поддержке промышленности и заморозило частные займы. Благодаря таким мерам, на основе второго этапа пятилетнего плана развития экономики, все компании тяжелой промышленности смогли преодолеть трудности с нехваткой капитала. Замораживание частных займов позволило и нашей компании выйти из финансовых сложностей и закончить строительство судоверфи вовремя. Построенная судоверфь это сегодняшняя "Хендэ Хэви Индастриз".

Не исполнилось 30 — заместитель директора, не было и 40 — директор, до 50 — президент компании… Я в растерянности, когда мне задают вопрос, в чем же секрет такого стремительного профессионального роста. Ведь я никогда не задумывался над этим. Моя должность и положение были необходимы, чтобы успешно работать, другой причины не было. И мой профессиональный рост был на сто процентов решением владельца компании.

Я стал директором компании через 12 лет после того, как поступил на работу. Но эти 12 лет были не такими, как у обычных людей. Я работал в эти годы без выходных по 18 часов в сутки, так что я работал вдвое больше, чем все остальные. И если считать с учетом этого, то я стал директором через 24 года, а это не так быстро.

Когда кто-то получает указание от владельца или руководства компании проконтролировать проект, принято сначала говорить об отрицательных показателях — в рабочей силе, капитале, технологиях, информации, о других слабых сторонах. Это делается для того, чтобы в случае неудачи у куратора были основания. Это подготовка почвы, и если все пройдет удачно, то будет сообщено, какая была проделана работа, а в случае неудачи, можно сказать: «видите, а я что вам говорил с самого начала?».

Но я всегда ставил цели намного выше, чем начальство, и старался всеми силами достичь их. Я всегда обгонял на пару шагов предложения президента Чонга, когда он предлагал проект с направлением, способами, целями и масштабом разрешения той или иной проблемы. Если он говорил: «сделай так, чтобы справиться с дефицитом в этом проекте», то я ставил перед собой цель добиться прибыли и осуществлял ее. Доход в таком случае — это неожиданная выгода для владельца компании. А мне доставалось моральное удовлетворение от достигнутого. Я работал ради этого чувства.