Мён Бак Ли - Чудес не бывает

Ставить изначально низкие цели, чтобы потом хвастаться их достижением, — это означает, что ты не хозяин компании. Потому что хозяин никогда не зацикливается на цифрах, а уделяет внимание только получению большей прибыли. Он не обращает внимания на других людей, а ведет жесткую борьбу в работе.

Иными словами, я хочу сказать: поставь в качестве конкурента не сослуживца, а владельца компании. Думай, как будто ты владелец, находи такую работу и побеждай. Ставь цели выше, чем владелец компании. Президент Чонг обращался ко мне каждый раз, когда был кризисный момент, потому что был уверен в том, что «Ли Мён Бак, как и я, и даже больше, думает о компании как о своей».

— Корейские компании устроены очень странно. Если куда-то приезжает высокое должностное лицо, то за ним следуют водитель, повар и даже машинистка.

Так высказался один из представителей иностранной компании, когда строительная промышленность Кореи активно выходила на зарубежные рынки в 1970-е годы. Для высокого должностного лица иностранной компании было привычным делом самому ездить за рулем или печатать на машинке. Поэтому вполне естественно, что конкурентоспособность наших компаний, у которых было так много нерациональных расходов на тех же водителей и машинисток, была ниже. Тогда я понял, как мы не правы.

И после вступления в должность директора я приказал руководителям водить автомобили самостоятельно. Будучи директором, я приезжал в офис и возвращался домой сам, а когда по делам надо было ездить в течение рабочего дня, то для этого был водитель компании. В ответ на мои приказы было много протестов и выступлений. Потому что в то время ни в одной крупной компании не заставляли руководителей водить автотранспорт собственноручно. Но авторитаризм совершенно не свойственен мне.

Поэтому на то, чтобы мои дальновидные предложения стали привычными, потребовалось целых 10 лет. Только в середине 1980-х прекратили предоставлять услуги водителя государственным служащим в ранге начальника управления.

Также я изменил процедуру получения подписи. Потому что медленная передача документов вверх по служебной лестнице препятствовала быстрой работе и, значит, конкурентоспособности компании. Я выбрал такой способ, когда ответственный по какому-то делу и принимающий окончательное решение могли напрямую общаться. Раньше это была сложная процедура, когда дело должно было сначала пройти через начальника отдела, заместителя начальника управления, начальника управления, заместителя директора, первого заместителя директора, директора и наконец дойти до президента компании, но часто бывало, что в этом процессе менялись изначальные планы. Это было все равно, что поставить десять человек в ряд, сказать слово первому, чтобы он передал его стоящему рядом, и так далее, и в конце цепочки это слово оказывалось совсем другим.

Тот, кто непосредственно подает идею и планирует проект, знает о нем больше других. Важно именно это первоначальное содержание. Наиболее эффективным и результативным является обсуждение вопроса с ответственным лицом. И это выгодно в плане времени. Если принято изменять содержание проекта в середине цепочки, то изначальный план всегда искажается. И если в компании сотрудники будут думать: «что тут писать, все равно начальство все изменит?» или «решение еще долго не будет принято, пока до начальства не дойдет», то такая структура просто нездорова.

Часто бывает, что занимающий самую высокую должность не любит встречаться с простыми сотрудниками. Потому что такие встречи могут привести к неожиданной реакции подчиненных и соответственно их дискомфорту. Но я наоборот часто встречался с сотрудниками. Для меня как руководителя, не было ничего лучше, чем быстро и качественно исполненная, в результате наших контактов, работа.

Когда мне звонили из-за рубежа, я всегда отвечал на звонки, даже если это было за полночь, в час-два ночи. Наверное, в мире не существовало такого управляющего компанией, который всегда брал дома трубку, даже если из зарубежного отделения звонили на рассвете.

Были причины, почему я всегда отвечал на звонки из-за границы. Чтобы позвонить в головной офис в рабочее время, из зарубежного отделения нужно было звонить среди ночи или ждать до рассвета. Настолько задерживалась и работа за рубежом. А если в головном офисе не принимали звонков, потому что закончился рабочий день, то это задерживало работу на два дня. В современном мире за несколько минут решается будущее крупного проекта, а тогда сколько же ценного времени терялось!

Когда я брал трубку, я всегда старался быть предельно внимательным. В зарубежном отделении ведь тоже знали, который сейчас час в Корее, но если бы я разговаривал по телефону недовольным сонным голосом, вдобавок зевая, то разве позвонили бы мне в следующий раз. Тогда бы сказали: «сам просит звонить в любое время, а разговаривает с таким настроением. Зачем он тогда говорил нам, чтобы звонили в любое время?».

После многочисленных звонков в неожиданное время я стал «мастером» в разговорах с сотрудниками из-за рубежа деловым тоном. Я отвечал спокойным и четким голосом как и днем в офисе, обязательно делал записи.

Тогда после приезда сотрудников из зарубежного отделения распространились слухи, что наш директор никогда не спит: я мог в любое время ночи отвечать на звонок четким голосом, а после переговоров сразу же крепко засыпал.

Я быстро научился этому благодаря утренней молитве матери, ведь я никогда не спал больше пяти часов в сутки. Подъем у меня всегда в одно и то же время — в 5 часов утра. Я не говорю о времени моего подъема в Корее. Где бы я ни был, у меня открываются глаза ровно в 5 утра по местному времени.

Это вполне возможно, если натренироваться. Я никогда не сплю в самолете. Потому что, если будешь спать, то сложно будет привыкнуть к смене часового пояса. Обыкновенно я читаю книги. Сразу по прилете я иду на теннисный корт. А если на строительных объектах, как на Ближнем Востоке, где не было теннисного корта, я сразу шел на объект. Если поиграешь в теннис и хорошо потеешь, то потом быстро засыпаешь, а утром просыпаешься в положенное время, то есть в пять часов по местному времени.

Люди, с которыми я общался за рубежом, увидев, что я всегда просыпаюсь ровно в пять утра, с удивлением говорили: «вы только посмотрите на этого человека». А друзья-корейцы с легкой обидой замечали: «сказал, что выпьем вместе, а сам, хитрец, совсем не пил».

Но я выезжал за границу не для развлечений, а чтобы помочь сотрудникам, которые там работали. Как же я мог позволить себе спать допоздна?