Николай Смеляков - С чего начинается Родина

Уровень культуры труда — это не только само производство, а и весь остальной комплекс, с ним связанный. Это, конечно, не цветы в цехе, которые можно видеть кое-где на заводах. Руководство некоторых предприятий, захлебываясь от восторга, указывает на них перстом, как на образец культуры производства. Но даже самые лучшие и хорошо ухоженные цветы и даже пальмы еще не являются убедительным доказательством культуры. Более важна вентиляция, чистота, порядок, расстановка и состояние оборудования, хорошая организация рабочего места и состояние бытовых помещений, отличная столовая. Но это, как говорится, все к слову.

Московские заводы Министерства машиностроения были весьма маломощными. Может быть, у меня это ощущение возникало от сравнения их с огромным и мощным предприятием, каким является завод «Красное Сормово» или Коломенский машиностроительный завод, на которых я работал раньше. Но даже если отбросить это влияние, впрямь многие из заводов министерства тогда были с низкой промышленной культурой, а если говорить точнее, с низкой общей культурой.

Лучшие предприятия нашего министерства находились на периферии. Огромный завод «Большевик» — в Киеве, новый завод «Уралхиммаш» — в Свердловске, новый компрессорный завод — в Пензе, «Текстильмаш» — в Ташкенте, завод тяжелого компрессоростроения — в Сумах. Новые заводы создавались уже на высоком уровне техники, но они еще только входили в строй, на них монтировалось оборудование, цехи проходили пусковой период и поэтому не могли давать продукцию в нужных количествах. Старые предприятия испытывали большие трудности из-за морально и физически устаревшего оборудования. Потребность в оборудовании, которое призвано было производить Министерство машиностроения, возрастала с каждым днем. Оборудование было нужно химикам и резинщикам, предприятиям черной и цветной металлургии, газовикам, текстильщикам, полиграфистам… Конечно, мы старались удовлетворить эти требования, но одного желания и энтузиазма было мало. Осмотр ряда этих заводов показал, что на большинстве из них еще много устаревшего оборудования, в ряде случаев применялась отсталая технология, постановка на производство таких моделей машин, выпуск которых за рубежом был уже прекращен. Бросалось в глаза, что все заводы изготовляли собственными силами инструмент, в том числе и нормали, пресс-формы, точили болты и гайки, калибровали металлопрокат, хотя это должны делать специализированные предприятия других министерств. Бытовые помещения, вентиляция, столовые, наконец, сами здания — все это требовало серьезного переустройства.

Эстетический уровень изделий предприятий министерства был не всегда на высоте, нередко они представляли из себя плохо скопированные устаревшие зарубежные образцы. Тяжкое впечатление производил Подольский механический завод швейных машин. Этот гигант изготовлял их в год почти 2 млн. штук, так как потребность в то время в швейных машинках постоянно росла. Примечательно, что этот количественный рост оставлял в тени решение почти всех вопросов, связанных с качеством машин, с их внешней отделкой. Так, в 1940 году в Советском Союзе производилось бытовых швейных машин 175 тыс. штук, в 1950 году — 502 тыс. штук, а в 1960 году выпуск достиг трех с лишним миллионов. Подольский завод, как наиболее крупный, минуя главное управление, подчинялся непосредственно министру.

Когда я приехал на завод, то увидел старинные здания, которые вмещали в себя весь комплекс массового производства бытовых швейных машин. Кроме них изготовлялись небольшими сериями промышленные швейные машины. Первое, что бросалось в глаза, — швейная машина, как две капли воды похожая на старинную швейную машину «Зингер». Мне даже показалось, что это копия той, на которой моя мать шила штаны из «чертовой кожи» для своих ребятишек еще в 1913 году. Дата запомнилась потому, что приобретение швейной машины в те времена являлось событием.

В ту пору, о которой я веду речь, Подольский завод набрал весьма высокий темп работы. Собственно, этот темп вытекал из принципа массового производства. Однако главным двигателем ускорения производства на этом заводе являлся не технологический процесс, а рабочая сила человека. Оборудование, оснастка, инструмент, организация труда на предприятии были далекими от совершенства. Неоднократно приходилось наблюдать, с каким напряжением и изворотливостью рабочие выполняют операции. Сдельщина создавала условия для высокого темпа работы, но не для повышения качества продукции.

Идем по литейному цеху. Директор обращает внимание на вновь организованный участок. Признаюсь, что никогда не наблюдал такой быстрой и слаженной работы, хотя видел много подобных цехов. На небольших формовочных станках работают молодые женщины. В стремительном ритме мелькают их сильные ловкие руки, устанавливающие готовые формы на конвейер. Пустые опоки не просто подаются, а бросаются на расстояние примерно метра. Это, конечно, не записано в технологии. Рабочие сами, экономя секунды, изобрели этот прием. Ни одного промаха. Предельный для человека автоматизм ручного труда. Мы не сразу могли отойти от рабочего места.

— Ведь так долго не наработаешь! — обратился наконец я к директору.

— Это верно, — ответил директор, — поэтому мы сейчас создаем большой цех для литья под давлением. Но для этого нужны мощные машины и алюминий вместо чугуна.

Впоследствии министерству удалось кое-что сделать для ускорения строительства цеха, о котором говорил директор Подольского завода. Литейный цех с принципиально новой технологией ни в коей мере не был похожим на старое литейное производство. Дело не только в том, что стала иной атмосфера, главное — изменились технические условия труда людей, он стал значительно легче и производительнее. Исчезли многие атрибуты старой литейки: изготовление форм и стержней, землеприготовительные агрегаты и пр. Неизмеримо поднялось качество. Производительность труда выросла, по крайней мере, в десяток раз, а по некоторым операциям и более.

Должен сказать, что кроме коренных изменений технологии, принципов производства, над которыми мы работали, существует и другой путь роста производительности труда. По мнению некоторых американских специалистов, производительность можно поднять за счет: нормальной загрузки работой — на 20 %, лучшего освещения — на 7, ликвидации повторных операций — на 12, улучшения инструмента — на 14, порядка на рабочем месте — на 5 и обучения лучшим приемам работы — на 12 %. В общей сложности это составляет 70 %. Специалисты других стран называли еще такие факторы, как бесперебойное снабжение материалами, поддержание нормальной температуры, отсутствие сквозняков и др. Если все это претворить в жизнь, то можно добиться роста производительности труда по меньшей мере вдвое. Но конечно же коренное изменение техники изготовления дает несравнимо больший эффект. Расходы на создание подобного производства быстро окупаются. Однако игнорировать освещение, порядок на рабочем месте и др. мы не собирались и принимали меры.