Линдер Кани - Тим Кук. Гений, который вывел Apple на новый уровень [калибрятина]

Однако Кук подарил Apple не только оптимальные, эффективные производственные процессы. Его инновации видны буквально на каждом шагу. Один из его первых больших подвигов — и верный признак умения «думать иначе» — ловкий прием, использованный Куком при поставках iMac G3. Apple хотела сделать этот компьютер мейнстримом, а значит, нужно было как можно быстрее доставить его максимальному числу клиентов. Для того чтобы весь важнейший праздничный сезон компьютеры оперативно и бесперебойно поступали клиентам, Кук за много месяцев до этого забронировал авиаперевозки на 100 миллионов долларов53. Этот беспрецедентный шаг прекрасно себя оправдал. Apple не только мгновенно доставила клиентам заказы: конкуренты, например Compaq, обнаружили, что им сложно обеспечить поставки в праздники54. Благодаря новым методам Apple другим компаниям пришлось пересмотреть свою операционную стратегию. Кук не только улучшил деятельность Apple. Он изменил управление производственными процессами во всей отрасли и повлиял на их восприятие.

Когда Кук пришел в Apple, прогнозирование спроса и оптимизация цепочки поставок считались не таким престижным занятием, как создание проектов компьютеров в цветах карамелек. Репортеры не выстраивались в очередь, чтобы рассказать об операционной реформе Apple на обложке Fortune или Wired, а среднестатистический клиент замечал цепочку поставок, только если она работала не так, как надо. Однако Куку удалось сделать свой отдел крутым. Гаутам Бакси, бывший ведущий инженер-проектировщик, говорит, что в первое время, до появления iMac, во время командировок в Китай «все дизайнеры, включая Айва и Дэнни Костера, жили и ели в тех же гостиницах, что и другие инженеры и сотрудники Apple»55. Но спустя 10–15 лет, когда Кук пришел в Apple, «ребят из дизайнерской группы встречали длинные лимузины и пятизвездочные отели», в то время как инженерам приходилось брать такси и останавливаться в трехзвездочных гостиницах. Операции раньше явно считались менее важной, не такой гламурной частью бизнеса. С приходом Кука все изменилось. Теперь лимузины и пятизвездочные гостиницы ждали специалистов по операционной деятельности.

Глава 5

Аутсорсинг спасает Apple

За первый год работы Кука Apple сильно изменилась. После периода убытков, составивших в 1997 году чуть более миллиарда долларов, уже к концу 1998 года компания стала приносить доход. Ошеломительный успех первого iMac превзошел и ее собственные ожидания, и прогнозы аналитиков с Уолл-стрит и принес 106 миллионов долларов прибыли за четвертый квартал и 309 миллионов долларов за фискальный год1. «В этом квартале впервые почти за пять лет Apple растет быстрее, чем отрасль в целом»2, — хвастался Джобс. Он связывал это с новым iMac и оптимизированным, целеустремленным ведением бизнеса.

Несмотря на финансовый успех, положение по-прежнему было шатким, и компания пыталась экономить везде, где только можно. Кук рассматривал возможности Apple по каждому ее продукту и все активнее переводил производство на аутсорсинг. Содержать заводы дорого. В бухгалтерском балансе они являются пассивом, поэтому разумно как можно больше полагаться на сторонних поставщиков, не жертвуя при этом качеством и результативностью.

Дейдра О’Брайен вспоминает, что Кук и операционная команда «тяжело трудились, чтобы выстроить систему, которая <���…> будет по-настоящему поддерживать клиентов и создавать невероятные продукты»3. Был проведен тщательный анализ сильных сторон самой компании и поставщиков, с которыми работала Apple. Кук и его команда снабженцев не просто бездумно переводили производство на аутсорсинг: они стремились к уникальной гибридной модели. «Это был не классический аутсорсинг, когда просто нанимаешь кого-то и спихиваешь на него свой план или, как часто бывает, по сути, берешь его план и подписываешься под ним»4, — объясняет О’Брайен.

Производство iMac сначала частично было передано компании LG, которая выпускала мониторы с катодно-лучевой трубкой и другие детали. В 1999 году LG полностью взяла на себя производство этих компьютеров, а с ростом заказов и спроса Apple привлекла еще одного производителя — расположенную на Тайване Hon Hai Precision Industry Company, которая в то время сотрудничала с Dell, конкурентом Apple. Именно эта компания, больше известная как Foxconn, в эпоху Тима Кука определила вектор развития производства. Хотя Apple раньше работала с ней в области сборки Apple II, именно контракт на изготовление iMac, заключенный Куком, положил начало новым отношениям между этими корпорациями.

Foxconn

Foxconn была основана примерно в то же время, что и Apple, но на другом конце планеты — девять с половиной тысяч километров разделяли эти компании. В 1974 году, когда девятнадцатилетний Стив Джобс еще работал в Atari, Терри Гоу, которому исполнилось двадцать четыре, одолжил у матери 7,5 тысячи долларов (37 тысяч по текущему курсу) и открыл свой бизнес.

Гоу отличается непревзойденной рабочей этикой и ожидает того же от своих сотрудников, поэтому атмосфера в Foxconn полувоенная: приказы должны быть выполнены до последней запятой, эффективно и безупречно. Если рабочий допускает ошибку, его ждет публичный выговор. Если рабочий делает одну и ту же ошибку два раза, его увольняют. Работают долго и тяжело: смены длятся по 12–14 часов с одним выходным в неделю или вообще без выходных.

Бытовую электронику, в том числе все продукты Apple, собирают почти целиком вручную. Вопреки расхожим представлениям, автоматов и роботов на заводах немного. Некоторые детали — например, материнская плата iPhone — действительно требуют высокой автоматизации, однако сборка, особенно окончательная, производится руками. Анна-Катрина Шедлетски, работавшая в Apple инженером-конструктором, рассказывает: «Смартфона касаются сотни рук, и неважно, Apple это, Samsung или Google. Таков современный уровень сборки этих сложных миниатюрных устройств»5.

По словам Шедлетски6, стандартный конвейер в Foxconn и на других сборочных фабриках имеет длину 110 метров — чуть больше футбольного поля. Он разделен на 60–70 участков примерно по 60 сантиметров шириной каждый: как раз, чтобы поместился человек. На каждом сборочном участке делают один этап или операцию. Первый рабочий вставляет экран, второй протирает экран растворителем от пыли и масел, третий наклеивает защитную пленку, и так далее. По обеим сторонам конвейера оставлены проходы шириной по шесть метров: этого достаточно, чтобы к участкам регулярно подъезжали автопогрузчики с поддонами деталей.

Большинство людей даже не представляют себе масштабы заводов Foxconn. Это огромные комплексы, в которых есть спальные помещения, рестораны, больницы, супермаркеты, плавательные бассейны. Например, завод Foxconn в Шэньчжэне занимает площадь 2,3 квадратного километра. Скорее, это города-фабрики, или, как однажды описала их CNN, «строго охраняемые» университетские кампусы7. Дуэйн О’Вери, работавший менеджером в Foxconn в конце 1990-х и начале 2000-х, говорит, что на его глазах такой «кампус» всего за несколько лет разросся примерно с 45 тысяч рабочих более чем до 250 тысяч. Сегодня в Foxconn только в Китае, где компания имеет двенадцать заводов, трудится приблизительно миллион триста тысяч человек. Кроме этого, производство есть и в других странах Азии, а также в Южной Америке и Европе8.