Рэй Крок - McDonald's. Как создавалась империя

Гарри Соннеборн.

Это имя из ежедневника казалось смутно знакомым. Я вспоминал, что в конце мая 1955 года несколько раз говорил с этим человеком по поводу продажи партии миксеров. В то время он был вице-президентом Tastee-Freeze.

И вот Гарри звонит мне и говорил, что ушел из своей компании, продал свой пакет акций и теперь хочет работать у меня.

«Я столько слышал о вашем ресторане в Дес-Плейнс, что решил прийти и посмотреть на него своими глазами, — сказал он. — Просто постояв и понаблюдав за работой, я теперь точно знаю, что этот ресторан не имеет равных, мистер Крок, и поэтому хочу стать вашим сотрудником».

«Зови меня Рэй, — ответил я. — Мы еще поговорим, однако в настоящий момент я не в состоянии никого нанять».

«Я все-таки хотел бы попробовать. А вдруг вы передумаете?» — сказал он, и мы условились о встрече в офисе.

По правде сказать, люди были нужны. Однако я пока не мог платить им зарплату. Все расходы, связанные с McDonald’s, моя зарплата и зарплата Джун, а также большая часть издержек на создание франчайзинговой сети оплачивались средствами, вырученными от продажи миксеров. Кроме того, на мне висела выплата 25 000 долларов за переуступку компанией Frejlack лицензии на территорию Кук Каунти. После того, как мы расплевались с Артом Джекобсом и он ушел, моя доля прибыли от ресторана в Дес-Плейнс была крайне невелика. Опыт, полученный при открытии первой торговой точки, подсказывал, что если я не научусь действовать гораздо быстрее, то расходы начнут расти, как снежный ком, и превысят лицензионные 950 долларов задолго до того, как ресторан станет приносить прибыль. Образно говоря, я размазался слишком тонким слоем, и единственным способом ускорить постройку сети был наем помощника. Если найму — мне будет очень плохо, не найму — мне будет просто ужасно.

Когда Гарри Соннеборн пришел ко мне работать, ему было тридцать пять. Ростом в шесть футов, он казался еще выше из-за своей угловатости, отчасти делавшей его похожим на президента Линкольна. Гарри носил прическу на манер немецких военных, которая очень шла к его одержимости дисциплиной и строгостью. Оказалось, мы прекрасно друг друга понимаем во всем, что касается франшиз и возможностей для бизнеса. Совершенно очевидно, что бизнес этот сопряжен с множеством проблем и рисков. Развитие франчайзинговой сети и поддержание в ней высоких стандартов качества — это проблема, решаемая не за один день. Еще одна проблема — растущая масса предписаний и постановлений властей. Я обсудил с Гарри все эти вопросы и понял, что он именно тот, кто мне нужен. Однако оставалось выяснить, откуда взять деньги на его зарплату? Гарри предложил мне следующее: он вернется домой и посчитает, какой минимальной зарплаты ему хватит на прокорм семьи.

Его настойчивость изумляла. Он был решительно настроен посвятить McDonald’s все двадцать четыре часа в день, если потребуется. И я ему верил. Именно так относились к делу и я, и Джун Мартино.

Все во мне говорило, что я обязательно должен нанять Гарри. Мне уже виделось, как Гарри занимается финансами, Джун ведет делопроизводство, а я управляю ресторанами и расширяю сеть. С такой расстановкой сил мы бы начали двигаться вперед очень быстро.

Никак иначе, впрочем, двигаться было нельзя. Чтобы в нашей кассе появились деньги, мне первым делом надо было активнее продавать лицензии. Во-вторых, будучи на тот момент единственным предпринимателем в своей области, я предчувствовал, что вскоре подтянутся конкуренты, и поэтому желал воспользоваться преимуществами первопроходца максимально полным образом.

Через несколько дней Гарри пришел вновь и сообщил, что готов работать за 100 долларов в неделю чистыми. Это было предложение, от которого я не мог отказаться. И слава богу, что у меня хватило ума не отказываться. McDonald’s никогда не стал бы тем, чем он есть сегодня, без уникальной интуиции Гарри Соннеборна.

Гарри родился в Эвансвилле в штате Индиана. Родители умерли, когда он был маленьким мальчиком, и его взял на воспитание дядя, владевший швейной фабрикой в Нью-Йорке. Гарри обожал этот город. Он вырос в типичной для многих еврейских семей атмосфере любви к литературе и искусству. После окончания курса в Висконсинском университете он каким-то образом попал в Чикаго, где и остался. При этом он не оставил свое нью-йоркское высокомерие, которое иногда выводило меня из себя. Его методы изучения финансовых и юридических проблем восхищали. Он обкладывался книгами и кропотливо изучал контракты и финансовые хитросплетения, а также тонкости работы адвокатов и банкиров. Мы были первопроходцами, и на нашу долю выпало принимать фундаментальные решения, которым суждено было определить нашу жизнь на многие годы вперед. Самая приятная часть работы руководителя — видеть, как растет и развивается твое детище. Естественно, вокруг затаились и опасности — малейшая ошибка, и все усилия пропадут втуне. Однако хороший руководитель, по моим представлениям, ошибается крайне редко.

Одно из самых важных решений, принятых в тот период времени, касалось самой сути работы нашей франчайзинговой системы. Речь шла о том, что корпорация не должна выступать в роли поставщика для своих франшиз. Я считал, что моя задача — всесторонняя помощь по развитию каждой франшизы. Успех партнера был и моим собственным успехом, однако в таком случае я не должен рассматривать его в качестве клиента. Когда считаешь человека партнером и одновременно продаешь ему что-нибудь с выгодой для себя, неизбежно возникает конфликт. Как только вы становитесь поставщиком, то начинаете больше интересоваться своей прибылью от продаж партнеру, а не тем, как идут продажи у него. При этом возникнет искушение снизить качество продаваемого ему продукта, чтобы нарастить свою прибыль. Снижение качества плохо отражается на бизнесе партнера и в конечном итоге — на вашем собственном. Многие франчайзинговые сети, возникшие вслед за нами, пытались строить отношения «поставщик-клиент», и все заканчивалось огромными организационными и финансовыми проблемами. Мы разработали хитроумный метод закупок, благодаря которому наши партнеры получали продукты по минимальным ценам. Позднее выяснилось, что благодаря моей интуиции мы, в отличие от многих других франчайзинговых сетей, избежали проблем с антитрестовским законодательством.

Еще одно удачное решение, принятое в самом начале нашего развития, — отказ от установки в ресторанах McDonald’s таксофонов, музыкальных и торговых автоматов. Партнеры по сети, соблазнясь получением дополнительного дохода от автоматов, многократно пытались переубедить меня. Но я твердо стоял на своем. Все вещи такого рода собирают толпы праздношатающихся людей, которые будут мешать клиентам. Имидж McDonald’s мог бы пострадать. Кроме того, в некоторых частях страны торговые автоматы находились под контролем мафии, а с ней я не желал иметь никаких дел.