Рэй Крок - McDonald's. Как создавалась империя

Однажды ко мне пришел Гарри и сообщил, что собирается нанять молодого человека по имени Дик Бойлан в качестве финансового ассистента. «Он имеет юридическое и бухгалтерское образование, и я чувствую, что он наш человек, — сказал Гарри. — Он и его напарник по имени Боб Райан — обычные страховые агенты. Они прекрасно знали, что у них нет ни малейшего шанса прорваться ко мне на прием. Когда-то давно они работали в налоговой инспекции, и когда пришли в мою приемную, то заявили секретарше, что меня хочет видеть налоговая. Я аж вспотел от страха: боже мой, думаю, что на этот раз? Позвав Джун, я вышел к ним узнать, в чем дело. Бойлан увидел меня и улыбнулся: «Поскольку у нас есть опыт работы в налоговой, мистер Соинеборн, мы можем составить страховой план, который идеально подойдет для вас…» Тут Джун не выдержала и рассмеялась, и мне тоже пришлось приложить усилие, чтобы сохранить серьезное выражение лица. Их страховка была очень выгодной, а презентация получилась отменной. Под впечатлением от нее Джун тут же предложила нанять их».

Сегодня Дик Бойлан занимает пост старшего вице-президента и главного финансового директора компании. Через некоторое время после его прихода к нам мы наняли и его бывшего напарника Боба Райана. Сейчас он вице-президент и казначей. Я могу еще долго перечислять людей, которые пришли к нам еще в те времена, а сегодня стали преуспевающими владельцами ресторанов или топ-менеджерами McDonald’s. Один из заслуженных ветеранов компании, Морри Голдфарб, на съезде владельцев франшиз в 1976 году на Гавайях заявил, что Рэй Крок сделал гораздо больше миллионеров, чем кто бы то ни было до него. Не знаю, насколько это правда, но я бы сформулировал мысль иначе: очень многим я дал возможность стать миллионером. Деньги они заработали сами, а я лишь показал способ. Впрочем, я действительно знаю немало историй о том, как мои сотрудники быстро становились миллионерами.

Работа в McDonald’s не влечет автоматического успеха. Требуется железная воля и недюжинное терпение, чтобы преуспеть, работая в одном из наших ресторанов. В то же время эта задача не требует особых талантов или мощного интеллекта. Успеха у нас добьется любой человек, не лишенный здравого смысла, имеющий твердые принципы и не чурающийся упорного труда. Я часто говорил владельцам ресторанов, что всякий, кто купит франшизу McDonald’s и начнет упорно трудиться, в конце концов разбогатеет. Стать миллионерами суждено еще многим.

Разумеется, на пути к богатству встретятся те же опасности и ловушки, которые таятся на пути любого малого бизнеса. Некоторые рестораны, например, годами работают с очень низкой прибылью, однако рано или поздно все они набирают обороты и начинают расти, о чем может свидетельствовать пример Морри Голдфарба. Он купил франшизу одним из первых, и его ресторан на бульваре Ла Тиджера в Лос-Анджелесе открылся через год после моего в Дес-Плейнс. Я съездил к нему, осмотрел место расположения ресторана и оно мне очень понравилось, с чем его и поздравил. Однако впоследствии ресторан этот оказался настоящей «черепахой». Чтобы купить нашу лицензию, Морри продал свой маленький ресторанчик, которым с трудом управлял много лет. Теперь, думал он, дела у его пойдут как по маслу. Однако его прежний бизнес был просто отдыхом по сравнению с трудностями, с которыми он столкнулся. Он никак не мог достичь достаточного уровня продаж, чтобы нанять персонал, и ему вместе с сыном Роном приходилось весь день стоять на ушах, чтобы управиться с делами.

Однажды Морри позвонил мне в расстроенных чувствах: «Рэй, у меня выходит не больше 5000 в месяц, иногда, если повезет, 7000. На другом конце города есть забегаловка под названием Peak’s — так вот она приносит 12 000 в месяц, хотя находится в совершенно ужасном месте».

Случайно выяснилось, что Peak’s был одним из тех несчастных ресторанов McDonald’s, лицензию на который продали братья еще до моего появления. Я посоветовал Морри связаться с братьями и попросить их о помощи. Идея ему понравилась. Через несколько дней он позвонил опять, расстроенный сильнее прежнего.

«Это ужасно, — причитал он, — из Сан-Бернардино приехали Морис с Ричардом, где-то слонялись целый день, а сейчас собираются уезжать. И знаешь, что они сказали? Что я все делаю правильно, мне просто нужно продолжать в том же духе, и дела поправятся. На кой черт мне эти их советы?»

Я пообещал Морри приехать еще раз и попробовать разобраться с этой загадкой. Ситуация и в самом деле была для меня непонятной. Я изучил работу ресторана со всех возможных точек зрения, но так и не смог понять, почему у него такой низкий оборот.

Эти проблемы доставали Морри еще лет пять. Выплатив деньги за оборудование, он смог вздохнуть немного посвободнее. Затем я открыл калифорнийский офис компании, мы начали строить множество новых ресторанов и активно рекламироваться. Это сдвинуло дела Морри с мертвой точки. В 1975 году заведение на Ла Тиджера уже имело валовой доход в миллион долларов. Морри снес старое здание ресторана и построил на его месте превосходное новое.

До сих пор не могу спокойно вспоминать ситуацию, в которой мы находились первые пять лет работы в Калифорнии. Отягчающие обстоятельства были просто кошмарными. Эта ситуация во многом напоминала мне семейные проблемы с женой. Братья Макдоналды просто не желали меня понимать, и все. Я был одержим идеей сделать McDonald’s самой большой и самой лучшей сетью ресторанов, а братьям было довольно и того, что уже было. Они не желали иметь ни риска, ни лишнего беспокойства. Ничего поделать с этим я не мог, к тому же Калифорния находилась слишком далеко от моего чикагского офиса.

Однажды я даже отправил Фреда Тернера изучить, как идут дела у братьев Макдоналдов. Он вернулся, до глубины души возмущенный бестолковостью сложившейся ситуации. Ресторан в Сан-Бернардино был единственным «настоящим» McDonald’s, а другие рестораны делали с меню все, что хотели. Кроме гамбургеров, они продавали пиццу, буррито, острые кукурузные лепешки. Качество гамбургеров часто было посредственным: для приготовления фарша к говядине примешивались потроха, а само мясо было слишком жирным. Братья Макдоналды просто не замечали этого безобразия, а владельцы калифорнийских франшиз отказались сотрудничать с нами в проведении общих закупок и рекламных кампаний. Мы неоднократно просили их отчислять один процент валовой прибыли на рекламу, которая бы шла на пользу и нам, и им. Они не хотели иметь ничего общего с нами, и все, что я мог предпринять, — это просто смириться с этим. Мне было жалко не только свои нервы, но и нервы таких отличных управляющих, как Морри Голдфарб, которому в итоге пришлось прозябать пять лет.

В отношении рекламы сотрудники нашей компании делились на два лагеря. Во-первых, это скряги, считавшие, что деньги, потраченные на рекламу, просто выброшены на ветер. Я же, напротив, считал их затратами на стимулирование спроса, которые рано или поздно вернутся в виде прибыли. Возвращаются эти деньги в самой разной форме, и в этом, наверное, причина, почему скряги не могут понять, зачем платить за рекламу. Они представляют прибыль только в виде пачки денег. Для меня же прибыль имеет и другой вид — например, это улыбка удовлетворенного клиента. Эта улыбка стоит дорого — она означает, что клиент придет к нам еще раз и даже, возможно, приведет с собой приятеля. Если ребенку понравилась наша телевизионная реклама и его приводят в McDonald’s бабушка с дедушкой, у нас появляется два новых клиента. Это прямая прибыль от денег, потраченных на рекламу. Но сможет ли оценить ее скряга — это вопрос, ведь он желает, что называется, одновременно есть торт и любоваться им.