Рэй Крок - McDonald's. Как создавалась империя

В 1965 году я купил ранчо на юге Калифорнии, намереваясь превратить его в место проведения семинаров для сотрудников McDonald’s и штаб-квартиру благотворительного общества, основанного мною в том же году. Ранчо располагается в изумительном по красоте месте.

Я соорудил лоджию, с которой открывался захватывающий вид на окрестные горы. На этом ранчо, в зале с массивным каменным камином, 8 марта 1969 года мы совершили церемонию бракосочетания.

Наконец-то я ощутил себя завершенной личностью. Теперь-то, сказал я себе, можно начать относиться к жизни легче и получать от нее удовольствие. Время, когда надо было вгрызаться в жизнь зубами, закончилось.

Однако бизнес не похож на живопись. В бизнесе нельзя сделать финальный мазок кистью, повесить картину в музей и любоваться ею. Один из лозунгов, начертанных на стене главного офиса McDonald’s, гласит: «Ничто не ускользает так легко, как успех. Не жди, когда это случится». Вот и я не захотел этого ждать. Фред Тернер прекрасно справлялся с руководством компанией, в чем у меня не было сомнений, однако многие вещи требовали моего вмешательства.

Часто руководитель корпорации, поднявшийся на самую вершину иерархии, становился номинальным директором или председателем совета таких же номинальных директоров. Подобный расклад — не для меня. Да, я больше не встреваю в перепалки на заседаниях руководства, не ору и не стучу кулаком по столу. Теперь это дело Фреда и его подчиненных.

Я согласен сидеть в заднем ряду и играть роль мудрого дедушки, открывая рот, только когда спрашивают мое мнение. Однако бразды правления моментально возвращаются ко мне, если речь заходит о разработке нового продукта или покупке нового участка земли. Это области, к которым я неравнодушен. Таким образом, работа стала доставлять мне еще больше удовольствия. Я продолжаю заниматься проектированием развития McDonald’s, оцениваю нововведения в меню и планы строительства в свете общей стратегии компании. Будущее сулит безграничные возможности для McDonald’s — такие, о которых мы не подозревали даже через десять лет после основания корпорации. Теперь в нашем распоряжении есть сколько угодно талантливых людей и денег, чтобы развивать бизнес в любом направлении. Команду топ-менеджеров под началом Фреда возглавляет Эд Шмидт — человек, ставший в январе 1977 года президентом корпорации и главой ее администрации. Эти люди отлично знают, как наполнить кассу монетами и ублажить клиента. Такое знание всегда было сильной стороной Фреда Тернера, человека с оперативным складом ума. В январе 1977 года Фред стал председателем совета директоров, а я взлетел еще на одну ступеньку и стал старшим председателем.

Сейчас трудно предсказать, какие возможности откроются перед корпорацией в будущем. Наверняка известно лишь то, что они откроются, поскольку страна развивается и в обществе рождаются новые социально-экономические потребности. Вся наша история — это беспрестанные изменения, и развитие нашей корпорации нельзя представить отдельно от масштабных сдвигов в американском обществе.

Сегодня McDonald’s разительно отличается от той компании, которой он был в самый ранний период своего существования. И это здорово. Мы чутко среагировали на социальные перемены конца 1960-х годов, и начали нанимать на работу представителей национальных меньшинств. Мы даже разработали специальную программу по обучению чернокожих женщин управлять нашими ресторанами. Мы стали лидерами в развитии предпринимательства среди чернокожих — в «чернокожем капитализме». Кроме того, мы озаботились снижением энергопотребления наших ресторанов, и теперь, если взять для сравнения приготовление одного и того же блюда, обычная американская семья тратит на него больше энергоресурсов, чем на него уходит в McDonald’s.

Мы стали международной компанией. Аудитории в «Гамбургерском» университете оснащены самым современным учебным оборудованием. Наш главный офис теперь размещается в собственном восьмиэтажном здании в Оук-Брук, западном пригороде Чикаго. Производственные задачи, которым наши сотрудники когда-то уделяли по паре минут в неделю, теперь выполняются целыми отделами с сотнями людей.

Увы, не все владельцы франшиз воспринимали эти перемены с радостью. Они не смогли разглядеть общую картину из окон своих ресторанов. Если в их ежедневной рутине не появилось ничего нового, думали они, то зачем меняться всей остальной компании? Они мечтали о возвращении старых добрых времен, когда можно было просто позвонить Рэю Кроку или Фреду Тернеру и обсудить любые проблемы лично. Набирал обороты процесс децентрализации, и адепты старых времен оказывались в подчинении окружных, региональных или зональных руководителей, совсем недавно пришедших в компанию, — иными словами, в подчинении людей, которые не помогали им подметать парковки, как я, или понятия не имели о том, насколько сложно открыть ресторан.

Когда для некоторых франшиз начал приближаться к концу 20-летний период действия, кое-кто из владельцев стал подозревать, что работает не слишком хорошо, и лицензию ему не продлят. Эти люди попытались разжалобить компанию, в 1973 году объединившись в так называемую Ассоциацию владельцев ресторанов McDonald’s (АВР). Первым же делом ассоциация выпустила информационный бюллетень, полный самой злостной клеветы. «Компания меняется на глазах, — говорилось в нем. — Если вы не станете сопротивляться, то вас выкинут из бизнеса, а ваш ресторан перейдет в собственность компании». Это полная чушь, поскольку мы совершенно не стремились к тому, чтобы нам принадлежало более трети ресторанов. Наоборот — мы днем с огнем искали умелых управляющих. Было бы совершеннейшей глупостью с нашей стороны отнимать ресторан, который полностью отвечает нашим стандартам качества продукции, уровня обслуживания и чистоты помещений, снискал известность у местных жителей и имеет сплоченный коллектив сотрудников. Усилия АВР не пропали даром, и среди владельцев ресторанов начались разброд и шатания. Даже наши самые успешные партнеры, которым, по идее, было совершенно нечего опасаться, стали постоянно спрашивать, не собираемся ли мы выкупить назад их рестораны. АВР была создана неким Джоном Конли, работавшим в главном офисе на заре становления компании. Этому человеку стоило бы каждое утро молиться на McDonald’s вместо того, чтобы стрелять нам в спину. Он

был одним из тех немногих, кому повезло по дешевке купить у меня долю в Prince Castle Sales. Однако наличных денег он не внес, и его доля плюс проценты (всего-то 7 %) оплачивалась из дивидендов, которые получала группа новых владельцев Prince Castle Sales. Когда эту компанию через два года приобрела Martin-Brower Corporation, Конли получил прибыль, измерявшуюся шестизначной цифрой. На эти деньги он купил 20 000 акций McDonald’s, чем сегодня очень гордится, так как эти акции сделали его миллионером. По сути дела, все его деньги ему подарил я — какая мрачная ирония!